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인센티브는 어떻게 책정해야 할까?

영업조직 구축 노하우 (3) – 인센티브는 어떻게 책정해야 할까? – 스타트업세일즈연구소

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영업조직 구축 노하우 (3) – 인센티브는 어떻게 책정해야 할까? – 스타트업세일즈연구소

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Summary of article content: Articles about B2B 세일즈 인센티브 설계 보상은 즉시 이뤄져야 하는데 월별로 인센티브가 나오게 되면 영업 의지가 떨어질 수도 있습니다. 때문에 SaaS 의 경우에는 첫달에서 12를 곱하여 제공 … …
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Most searched keywords: Whether you are looking for 핵심영업사원의 열정을 더 자극하라 | 글로벌리포트 | DBR 이번에는 부진자에 해당되는 영업사원들을 독려하고자 할 때 어떤 인센티브가 도움이 되는지 살펴보자. … 실험군과 대조군을 모두 포함하는 실험을 설계해야 한다. 동아비즈니스리뷰, Donga Business Review, 비즈니스 리더의 프리미엄 솔루션 편집자주 이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 7∼8월 호에 실린 다던 경영대학원 마케팅 부교수 토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)와 휴스턴대 마케팅 석좌교수 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)의 글 ‘Motivating Salespeople: What Really Wor …
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영업 인센티브 설계

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[B2B영업 교육정보] B2B 영업 인센티브를 사용하여 영업 직원에게 동기를 부여하는 방법 : 네이버 블로그

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저희 회사는 분기마다 인센티브를 지급하고 있고, 연봉의 3배를 제외한 나머지 판매액의
3%를 지급하고 있습니다. 원가의 40퍼…
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영업조직 구축 노하우 (3) – 인센티브는 어떻게 책정해야 할까? – 스타트업세일즈연구소

인센티브(incentive)는 스타트업에게 참 어려운 문제다. 왜냐하면 아직 비즈니스가 궤도에 오르지 않은 상태에서 인센티브는 사치처럼 느껴지기 때문이다. 아마 스타트업의 경우는 인센티브에 대해 특별히 생각하지 않아도 이를 문제 삼는 사람은 많지 않을 것이지만, 그럼에도 불구하고 영업팀이 모양을 갖추기 시작하면 고민이 되기 시작한다. 성과에 대한 압박을 느끼기 때문이다. 또 영업 담당자마다 성과 차이가 나기 시작하면 잘 하는 사람은 불만이 생기고 못 하는 사람은 무임승차(Free Rider)가 아니냐는 비판 여론이 형성된다.

그럴 때 확실한 효과처럼 보이는 것이 바로 금전적 인센티브이다. 그것이 맞고 틀리고를 떠나 그쪽으로 여론이 형성되게 되어 있다. 인센티브는 사전에 객관적 성과 기준을 걸어놓고 기말(期末)에 결과를 확인하여 변동적으로 지급하는 돈이다. 많은 회사들이 직원들의 동기 부여와 목표 달성을 위해서 인센티브 제도를 도입한다. 많은 방법이 있지만 중요한 것은 공정한 성과 측정과 지급 여력이다. 인센티브를 도입할 때 고려해야 할 사항에 대해 알아보면 다음과 같다.

<인센티브 제도를 도입할 때 고려해야 할 점들>

인센티브를 통해 얻고자 하는 목표는 무엇인지

상시적으로 도입을 할 것인지, 한시적으로 도입을 할 것인지

개인 성과 보상과 조직의 일체감 형성은 어떻게 양립시킬 것인지

팀별 선의의 경쟁과 부정적인 갈등은 어떻게 조율할 것인지

고성과자와 저성과자를 얼만큼의 차이와 간격으로 대우할 것인지

영업 관련 직무와 비(非)영업 관련 직무는 어떻게 구분할 것인지

어떤 회사의 경우는, 기본급을 낮게 가져가고 인센티브를 높게 가져가다 보니 사원 간에 불협화음이 발생하였고 결과적으로 매우 건조한 회사가 되었다고 고백한다. 따라서 인센티브가 팀 빌딩에 그다지 도움이 안 된다고 한다. 그리고 성과 중심으로만 영업팀이 돌아가다 보니, 일부 나쁜 영업 사원들이 온전하지 않은 딜을 무차별로 끊어오는 부작용도 있었다고 한다. 정량적인 측정을 통한 개인별 인센티브가 가지고 있는 전형적인 부작용이다.

반면 또 다른 회사의 경우는, 인센티브가 없다 보니 일부 매우 성과가 좋은 영업사원의 불만이 너무 심해져 여차하면 회사를 나갈 기세라고 불안해했다. 본인은 평균보다 몇 배를 벌어오는데 매월 받는 월급은 남들과 똑같이 받다 보니 상대적인 박탈감을 느낀다는 것이다. 그 영업사원을 위해 선물도 사주고 고기도 사주는 등 잘 해주다 보니, 차라리 그 돈으로 공개적인 인센티브를 주는 게 낫지 않겠냐고 푸념한다. 인센티브의 목적은 팀과 팀원에 대한 동기 부여가 되어야 한다. 부작용이 전혀 없을 수는 없지만 인센티브로 인해서 불행한 사람이 많으면 안 된다.

여러 부작용에도 불구하고 효과가 더 크다고 믿는다면 그리고 재정적으로 여력이 뒷받침된다고 생각하면 인센티브를 고려할 것이다. 이때 스타트업의 인센티브는 연봉의 10~15% 정도 선에서 책정하는 것이 좋다. 이 수준이 절대적이고 최선이라는 뜻은 결코 아니다. 다만, 이 수준이 스타트업의 부족한 재무 상황과 안팎의 요구사항에 대한 타협 수준 정도가 아닐까 싶다.

가장 흔한 예로는 기본급(Base Salary)과 인센티브(Incentive)를 적절한 비율로 구분하는 것이다. 주로 7 : 3이나 8 : 2 혹은 9 : 1의 비율로 구분한다. 세전 금액으로 연봉이 3천6백만 원이고 비율이 7 : 3이면 기본급이 210만 원, 인센티브가 90만 원이다. 이 금액은 영업 담당자가 타겟을 100% 달성했을 때 기준이다. 타겟을 100% 달성하면 결과적으로 월급 300만 원을 받게 되는 것이다.

그러면 영업 담당자가 만일 타겟 이상으로 실적을 달성하면 어떻게 될까? 그러면 타겟 설정 금액과 인센티브 90만 원을 비례적인 분포로 매칭(plotting)을 시켜야 한다. 초과 달성 수준에 대하여 인센티브의 비율대로 지급을 하며 필요에 따라 인센티브에 가중치를 적용할 수도 있다. 가중치는 회사의 재무 여력과 CEO의 인센티브 구상에 달렸다. 구간을 얼마나 세밀하게 할 것인지 역시 경영진의 합리적인 판단에 따라 변할 수 있다. 표로 예를 들면 다음과 같다.

<인센티브 설계의 예>

Base (원) A Iincentive (원) B 인센티브 가중치 (선택사항) C 지급 인센티브 (원) D 지급 총액 (원) E=A+D 0% 달성 210 0 0% 0 210 50% 달성 210 45 0% 45 255 100% 달성 210 90 0% 90 300 150% 달성 210 135 20% 162 372 200% 달성 210 180 30% 234 444

이 표는 기본적으로 개인별 인센티브를 설정한 것이지만 팀원들을 합치면 당연히 팀 단위로도 지급할 수 있다. 그리고 영업 팀에만 지급되는 인센티브에 불만이 가득한 비(非) 영업 포지션들을 달래기 위해서 인센티브와 이익 분배제도(Profit Sharing, PS) 혼용할 수도 있다. 또 복잡한 인센티브 계산하다 세월 다 가겠다고 걱정이 되거나 인센티브 자체에 대해 부정적일 경우에는 간단한 성과급 제도를 도입하면 된다. 목표 달성 시에 분기별, 반기별 혹은 연도별로 경상이익의 5~10% 정도의 성과급을 지급하는 것이 방법이다. 스타트업이 도입할 수 있는 인센티브 제도의 유형을 굳이 정리하면 다음과 같다.

Base Salary + Incentive 제도 (8 : 2 식으로 구성하며, 가중치 적용)

성과급 제도(분기별, 반기별, 연도별 경상이익의 5~10% 지급)

Incentive (개인별 혹은 팀별) + Profit Sharing 혼용 제도

유튜브 채널 <세일즈매거진>

글/영상: 스타트업세일즈연구소 유장준 소장 (가천대 겸임교수)

B2B 세일즈 인센티브 설계

누구나 써야만 하는 끝내주는 SaaS 서비스를 만들고 나면 이제 세일즈에 신경을 쓸 차례입니다. 초기 B2B 고객은 온라인 마케팅으로 유입될 확률이 적으므로 우선 세일즈를 통해 고객을 하나씩 만들어 가는데요. 초기 세일즈를 통해 고객의 니즈를 분석하고 조금씩 매출이 발생하기 시작하게 되면 우리는 세일즈 팀을 구성하고 세일즈 팀에 필요한 세일즈 인센티브를 설계 합니다.

세일즈 인센티브를 설계하는 작업은 동작 원리를 이해하면 어렵지 않습니다. 몇가지 규칙만 잘 활용한다면 우리는 각각의 상황에 최적화된 인센트브 설계를 할 수 있습니다. 물론 잘못된 인센티브 정책은 세일즈 이기주의를 부추킬 수도 있으며 사내 갈등을 만들 수도 있으므로 회사와 세일즈 팀 모두에게 이익이 되는 인센티브를 회사의 상황에 맞게 설계해야 합니다. 그럼 이제 인센티브를 설계하기 위해 우리가 이해해야 하는 것들을 알아보겠습니다.

연봉 협상에서 목표 수익(on-target earnings) 협상으로

세일즈 인센티브 도입을 한다면 이제 연봉 협상이 아닌 목표 수익 협상을 진행해야 합니다. 연봉은 고정 된 수익을 정하는 것이지만 목표 수익은 세일즈에 성과에 따른 보수를 협상하는 것입니다. 다만 모든 급여가 성과에 따라 지불된다면 세일즈 입장에서 삶의 불안정성이 높아지므로 목표 수익에는 기본 급여가 포함됩니다. 그래서 목표 수익은 기본 급여와 가변 급여로 구성됩니다. 여기서 우리가 이해해야 하는 것은 기본 급여와 가변 급여를 정하고 그 합으로 목표 수익을 만드는 것이 아니라 목표 수익을 먼저 정하고 목표 수익 안에서 기본 급여와 가변 급여의 비율을 정해야 한다는 것입니다.

목표 수익 = 기본 급여 + 가변 급여

기본 급여(Base salary)와 가변 급여(variable pay)의 비율 구하기

목표 수익을 정했으니 이제 기본 급여와 가변 급여의 비율을 구할 차례 입니다. 목표 수익 안에서 기본 급여를 정하기 때문에 기본 급여를 높이게 되면 가변 급여를 낮춰야 합니다. 일반적으로 기본 급여와 가변 급여의 비율은 8:2에서 5:5 사이에서 정해지는 경우가 많습니다. 기본 급여와 가변 급여의 비율을 5:5로 가는 경우 8:2의 비율에 비해 세일즈에게 동기 부여를 강하게 할 수 있습니다.

그런데 가변 급여는 성과가 나지 않으면 받지 못할 수도 있는 금액이므로 세일즈는 기본 급여를 가급적 높이고 싶어 할 수 있습니다. 이런 문제를 방지하기 위해 기본 급여와 할당량을 연동시켜서 인센티브를 설계합니다.

기본 급여와 가변 급여 그리고 할당량(Quota)을 통해 밀당하기

가변 급여를 다 받기 위해서는 세일즈가 목표한 판매량을 다 판매해야 합니다. 이렇게 목표로한 판매량을 할당량 또는 쿼터(Quota)라고 합니다. 세일즈가 목표한 판매량이 클 수록 가변 급여를 다 받을 확률은 내려가므로 할당량과 가변 급여와의 관계는 서로 반비례의 관계라고 할 수있습니다. 세일즈는 가능한 할당량을 적게 잡고 싶어 하기 때문에 이를 방지하기 위한 방법으로 할당량을 기본 급여에 비례하게 연동시킵니다. 가장 많이 사용되는 방식은 할당량을 기본 급여의 10배로 책정하는 것입니다. 이렇게 설계하게 되면 기본 급여를 크게 잡을 수록 할당량도 커지기 때문에 가변 급여를 다 받는 것이 어려워집니다. 반대로 기본급여를 작게 잡고 가변 급여를 크게 잡게 되면 할당량도 작아지므로 가변 급여를 다 받을 확률이 높아 집니다.

가변 급여와 할당량을 통해 보상 비율 정하기

가변 급여와 할당량을 정한 것은 세일즈에게 판매에 따른 보상을 하기 위해서 입니다. 판매에 따른 보상 비율은 가변 급여를 할당량으로 나누어서 구할 수 있습니다. 예를 들어 할당량이 5억원이고 가변 급여가 5,000만원이라면 보상 비율은 10%가 됩니다. 이렇게 보상 비율을 알게 되면 우리는 세일즈에게 판매에 따른 보상을 정량적으로 해 줄 수 있습니다.

보상 비율(%) = 가변 급여 / 할당량 X 100(%)

예를 들어 연봉이 1억원이고 기본 급여와 변동 기준의 비율이 5:5라면 기본 급여가 5,000만원이고 가변 급여가 5,000만원입니다. 그리고 할당량이 기본 급여의 10배로 책정되었다면 할당량은 5억원이 됩니다. 그럼 “보상비율(%) = 5,000만원 / 5억원 X 100(%)” 이 되므로 10%입니다. 보상 비율이 10% 이므로 세일즈가 1억원을 판매한 경우 1,000만원이 보상으로 제공됩니다.

추가 보상 비율

세일즈가 할당량을 초과했다면 어떻게 해야 할까요? 세일즈가 할당량을 초과한 경우에 추가로 보상받는 급여가 없다면 할당량을 채운 세일즈는 더이상 열심히 일하지 않을 수 있습니다. 또는 지금 가져올 수 있는 매출을 내년으로 넘길지도 모릅니다. 때문에 우리는 할당량을 초과한 경우에는 추가 보상 비율을 설정하여 보상해 주여야 합니다. 그리고 추가 보상 비율은 보상 비율보다 더 높게 책정하는 것이 좋습니다. 예를 들어 보상 비율이 10%라면 추가 보상 비율은 15%로 책정합니다. 아래는 기본급여와 보상 급여의 비율이 5:5이며 OTE(전체급여)가 1억원인 세일즈가 6억원의 매출을 발생시켰을 때 받는 최종 급여의 예시입니다.

팁1. 인센티브를 처음 도입 한다면

인센티브를 도입하고 싶지만 경험이 없다면 여러가지 고민이 생길 수 있습니다. 인센티브가 동작하지 않는 상황에서 세일즈팀에 인센티브 도입을 강하게 드라이브 할 수도 있지만 인센티브에 대한 경험이 전혀 없다면 우선 기본 급여와 가변 급여의 비율을 8:2로 시작하는 것을 추천드립니다. 그리고 가변 급여는 추가로 제공해 주는 대신에 할당량을 기본급의 10배 이상으로 충분히 잡아 주게되면 세일즈 팀도 크게 부담갖지 않고 인센티브 제도를 반길 것입니다. 그런 상황에서 일년동안 세일즈팀의 성과를 분석하게 되면 다음해에는 어떻게 인센티브를 진행할지 충분한 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다. 기본급이 올라갈 수록 인센티브가 적어지게 되므로 성과가 좋은 세일즈는 연봉보다는 비율 조정을 선호하게 될 것입니다. 성과가 안 좋은 세일즈는 연봉을 고정시키거나 낮추어야 할 수도 있습니다.

팁2. 분기별 또는 월별로 인센티브 제공하기

보상을 가능한 빠르게 제공하는 것이 좋습니다. 즉 년말까지 보상을 늦추는 것은 좋지 않다는 의미입니다. 인센티브를 분기 또는 월별로 나누는 것은 어렵지 않습니다. 분기당 보상을 한다면 할당량을 4분의 1로 줄여서 계산하면 됩니다. 월별로 보상을 한다면 할당량을 12분의 1로 줄여서 계산하면 됩니다. 다만 매출을 분석이 자동화 되어 있지 않다면 월별 인센티브는 관리팀에 부담이 될 수 있습니다. 이런경우에는 분기로 진행하는 것이 좋습니다.

팁3. 월별 구독 처리하기

라이센스는 매출로 잡으면 되지만 SaaS 서비스인 경우 월별 구독을 매달 매출로 잡는 것은 여러모로 좋지 않습니다. 우선 세일즈의 사기 진작에 도움이 되지 않을 확률이 높습니다. 보상은 즉시 이뤄져야 하는데 월별로 인센티브가 나오게 되면 영업 의지가 떨어질 수도 있습니다. 때문에 SaaS 의 경우에는 첫달에서 12를 곱하여 제공합니다. 다만 이런 경우에는 1년후 해당 매출이 나오지 않은 경우 받은 인센티브를 환급하는 계약도 함께 진행해야 합니다. 이런 경우를 막고자 한다면 3개월 평균에 12를 곱하는 것으로 대신 할 수도 있습니다.

인센티브 기본 요소

인센티브를 만들기 위해 알아야 하는 몇가지 요소들들이 있습니다. 기본요소에는 우리가 연봉이라고 부르는 기본 급여, 보상 급여를 정의하기 위한 변동 기준, 변동 기준을 계산하기 위한 할당량과 보상 비율로 구성됩니다. 이것 만으로도 우리는 합리적인 인센티브를 설계 할 수 있습니다.

기본 급여(Base Salary): 결과에 상관없이 지급되는 급여

가변 급여(Variable Pay): 결과에 따라 지급되는 급여

할당량(Quota): 기간 동안 판매해야 하는 금액

보상 비율(Commission Rate): 판매금에서 담당자가 가져가는 비율

추가 보상 비율(Accelerator Rate): 할당량 초과 후 판매금에서 담당자가 가져가는 비율

목표 수익(on-target earnings): 기본 급여 + 변동 기준

관련 링크

국내 기업의 인센티브 제도 사례(한글)

세일즈팀을 만드는 공식(영문)

안드리센 호로위츠(a16z)에서 제작한 15개 미니 강의로 구성된 세일즈 레슨을 요약 및 번역(한글)

SaaS 서비스의 보상 구조 만들기(영문)

매니저 보상 계획(영문)

핵심영업사원의 열정을 더 자극하라

부진자에게 동기부여하는 방법 영업 직원 중 저조한 성과를 내는 부류는 다양한 사람들로 구성돼 있다. 동료에 비해 단순히 재능이 부족하고 제대로 동기부여가 되지 않은 사람, 직급이 올라감에 따라 점차 현실에 안주해버린 영업사원, 훈련을 필요로 하는 신입직원 등이 부진자 영업사원에 포함될 수 있다. 필자들이 연구를 통해 확인한 대부분의 부진자 집단 내에는 적절한 인센티브가 주어질 경우 얼마든지 성과를 개선시킬 수 있을 법한 사람들이 있었다. 다음 전략(당근과 채찍 전략)은 ‘좋은’ 부진자들이 곡선을 따라 상향 이동하도록 실질적으로 동기부여한다. 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스 토머스는 최근 가장 흔히 사용되는 당근이랄 수 있는 보너스에 대해 연구했다. 토머스는 사무용 내구재를 판매하는 포춘(Fortune) 500대 기업 중 한 곳으로부터 습득한 현장 데이터를 바탕으로 여러 개의 보상 계획하에서 스타, 핵심 수행자, 부진자가 어떻게 행동하는지 분석해 별도의 모형을 개발했다. 연구를 통해 부진자의 인센티브에서 분기별 보너스가 사라지면(연례 보너스는 유지) 전반적인 성과(부진자 영업사원이 창출한 매출 기준)가 약 10% 하락한다는 사실이 밝혀졌다. 반면, 분기별 보너스가 사라졌을 때 핵심 수행자와 스타의 성과는 각각 4%, 2% 하락했을 뿐이다. 결국 분기별로 보너스를 지급하는 방안을 활용하지 않을 이유가 없는 것이다. 분기별 보너스는 부진자들이 다른 영업사원들의 성과를 방해하지 않으면서도 기업의 이윤 창출에 기여하도록 도움을 준다. 노력을 지속하도록 동기부여하는 목표가 다른 영역에서도 성취도가 낮은 사람들의 행동을 수정하는 효과를 발휘한다는 사실이 발견됐다. 예컨대, 교육 부문 연구진도 학생들에게서 비슷한 패턴을 발견했다. 학습 성취도가 낮은 학생들이 수업을 잘 따라오도록 만들려면 한 학기 내내 이따금씩 쪽지 시험을 치러야 한다. 쪽지 시험을 치르지 않으면 이런 학생들은 종합 시험에서 좋은 성적을 내지 못한다. 반면 스타 영업사원들과 마찬가지로 학업 성취도가 뛰어난 학생들은 외적인 간섭이 없더라도 자체적으로 노력을 기울인다. 따라서 이런 학생들에게는 주기적으로 단기 목표를 제시해야 할 필요가 크지 않다. 자연 발생적으로 생겨나는 사회적 압력 관리자들은 뛰어난 자질을 갖춘 새로운 영업 인력을 영입하면 저조한 실적을 내는 영업사원들에게 자연 발생적으로 사회적 압력을 가할 수 있다고 이야기한다. 이와 같은 유형의 사회적 압력은 흔히 ‘벤치선수 (man on the bench)’ 효과라 불린다. 벤치에 앉아 기회를 기다리는 2군 쿼터백이 풋볼 주전선수에게 주는 압박감과 비슷하기 때문이다. 필자들은 최근 연구를 통해 벤치에 앉아 있는 사람들이 기존 영업팀에 미치는 영향을 측정했다. 필자들은 선진 계량 경제 기법을 활용해 벤치선수들이 있는 지역과 없는 지역을 비교해 보았다. 연구 결과, 벤치선수가 있는 지역에서 활동하는 영업사원들이 그렇지 않은 지역의 영업사원들보다 약 5%가량 뛰어난 성과를 낸다는 사실을 확인할 수 있었다. 부진자 집단에서 성과 개선 효과가 가장 두드러졌다. 장기적으로 따져보면 전반적인 매출 증대 효과가 벤치선수 고용으로 인해 발생하는 추가 비용을 간단하게 추월한다. 전체 영업사원 가운데 부진자가 차지하는 비중이 과도하게 많은 경우도 있다. 이런 일이 발생하는 이유는 대개 영업 담당 관리자가 까다로운 과도기와 마주하는 것을 꺼리기 때문이다. 관리자들은 계속해서 저조한 성과를 내는 영업사원들을 그대로 남겨두거나 영업 인력이 부족한 시기를 견뎌내거나 둘 중 하나를 택해야 한다. 하지만 벤치선수를 채용하면 이와 같은 과도기를 좀 더 수월하게 넘길 수 있다. 사회적 압력을 가하기 위한 프로그램 활용 부진자에게 사회적 압력을 가하는 프로그램을 실행할 때는 주의를 기울여야 한다. 이런 프로그램을 성공적으로 활용하려면 철저하게 모의 시험을 진행하고 기업 문화를 세심하게 고려해야 한다. 세심하게 설계된 프로그램을 활용하면 부진자들에게 영업팀 전체에 대한 한층 강렬한 책임감을 심어주고 부진자를 도와주도록 스타들에게 동기부여할 수 있다. 이런 프로그램은 직원들의 사기를 꺾지 않으면서 원활하게 동기부여한다. 필자들이 살펴본 B사는 이따금씩 부진자에서부터 스타까지 오름차순으로(좀 더 통상적인 내림차순이 아니라) 영업 실적을 공개해 부진자의 성과를 철저하게 관리했다. 또 다른 기업 C사는 영업 부서에 주전, 대기 선수, 반칙 선수 등 3개의 범주에 속하는 영업사원들의 이름을 주르륵 나열한 목록을 붙여둔다. 물론 이처럼 영업사원들의 실적을 공개적으로 알리는 방식은 다소 극단적이다. 하지만 경쟁이 치열하고 투명한 C사의 기업 문화 덕인지 이 방법이 효과를 발휘하고 있는 듯하다. C사의 우승자들은 스포츠 경기의 VIP석, 포르셰 리스 등 호사스러운 부상을 수여받는다. 반면 패자들은 힘든 시간을 보내야 한다. 스타에게 동기부여하는 방법 스타는 기업의 성과 곡선에서 가장 효율적인 부분을 나타내는 사람들이다. 따라서 인센티브 계획을 세울 때는 이들에게 유리한 방식을 택할 수밖에 없다. 하지만 수수료율의 상한선을 정해두고 승자독식 방식으로 상을 제공하는 인센티브 제도를 채택하는 기업이 많다. 가장 큰 이유는 비용 통제(대개 재무 부서에서 주도) 때문이다. 하지만 이런 방식이 합리적일까? 간단하게 답을 하면 ‘그렇지 않다’. 이런 식의 비용 통제 방안을 활용하면 콜린 캐머러(Colin Camerer)와 동료들이 뉴욕시 택시 운전사들을 상대로 진행한 연구에서 발견한 비합리적인 행동을 장려하게 된다. 캐머러는 일정한 수준(‘수입 목표’)에 도달한 택시 운전사들이 택시를 타려는 승객이 많다는 이유로(‘공급의 법칙’) 좀 더 오랫동안 일을 하는지, 그렇지 않으면 목표를 달성했기 때문에 하루 업무를 마감하는지 연구를 진행했다. 전자와 후자의 숫자는 비슷하지조차 않았다. 목표를 달성한 후 업무를 마감하는 택시 운전사의 숫자가 압도적으로 많았다. 영업사원이 열심히 일을 하고 있을 때 영업 수수료율 상한선을 정해두면 스타 영업사원들이 추가적으로 노력을 기울일 의욕을 상실한다. 비가 오는 탓에 시간당 수입이 가장 높아지는 날이면 일찍 목표를 달성한 후 일찍 퇴근해버리는 택시 운전사들과 다르지 않다. 수요가 높을 때 스타 영업사원들이 좀 더 열심히 영업하면 기업의 영업 성과도 한층 좋아질 것이다. 수수료 상한제 폐지 샌저그 미스라(Sanjog Misra)와 하리케시 나이르(Harikesh Nair)는 최근 영업사원들의 급료를 제한하는 방법이 어떤 영향을 미치는지 연구했다. 미스라와 나이르는 미국의 대형 콘택트렌즈 제조회사 D사가 채택 중인 보상 계획을 분석했다. D사는 영업사원들의 성과가 할당 상한치에 다다르면 영업사원들에게 더 이상 수수료를 지불하지 않았다. 따라서 영업사원들의 영업 기록은 항상 상한선 아래에 머물렀다. 이런 문제점을 파악한 후 상한선을 철폐하는 등 보상 계획 자체를 다각도로 수정하자 D사의 영업사원들은 한층 커다란 동기를 느꼈으며 매출 또한 약 9% 늘어났다. 초과 달성 수수료 영업사원이 정해진 할당량을 채운 후 노력을 지속하도록 장려하려면 초과 달성 부분에 대한 수수료를 좀 더 높여야 한다. 가령, 할당량이 채워질 때까지 1달러당 1페니의 수수료를 지급했다면 할당량을 모두 채운 후에는 1달러당 2페니의 수수료를 지급하는 방법을 활용할 수 있다. 앞서 토머스가 사무용품 판매업체에 관한 연구를 진행했다고 설명했다. 토마스는 이 연구에서 초과 달성한 부분에 대해 인센티브를 지급하는 방법이 효과적이라는 사실을 발견했다. 같은 연구를 통해 보상 계획에서 초과 달성 인센티브를 없앨 경우 스타의 영업 실적이 약 17% 하락한다는 사실도 밝혀졌다. 초과 달성한 부분에 대해 좀 더 높은 수수료를 지급하면 스타 영업사원들이 4분기에도 활발하게 영업 활동을 하도록 장려할 수 있다. (사실 4분기는 고객들이 가장 적극적인 구입 의사를 보이는 시기이기도 하다.) 여러 명의 승자 마이클이 진행한 연구에서 여러 명을 승자로 인정하는 경연대회를 진행하면 단 1명의 승자에게 모든 상을 몰아주는 방식의 경연대회를 진행했을 때보다 좀 더 많은 노력을 기울이고 좀 더 뛰어난 성과를 올리도록 영업사원들을 독려하는 데 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다. 마이클의 공동 연구진 중 한 사람인 노아 림(Noah Lim)은 추가적인 연구를 통해 전체 영업 인력 중 스타가 차지하는 비중이 커질수록 포상의 숫자도 늘어나야(줄어드는 것이 아니라) 한다는 사실을 확인했다. 이는 곧 포상의 숫자가 적어도 영업 인력 내에 속하는 스타의 숫자만큼 많아져야 한다는 뜻이다. 그 이유는 매우 흥미롭다. 경연대회에서 수여되는 포상의 숫자가 늘어나면 스타 대신 부진자나 핵심 수행자가 상을 탈 가능성이 높아지고 이런 가능성으로 인해 스타는 좀 더 열심히 일을 하기 때문이다. 포괄적으로 생각해 보면 이 같은 결과는 최우수 영업사원들에게 넉넉하게 상을 제공하지 않고 야박하게 굴면 기업의 성과에 부정적인 영향을 끼친다는 의미가 내포돼 있다. 성과 곡선을 상향 이동시키는 방법 필자들은 40년이 넘게 기업들과 협력해 영업 관련 문제를 해결하기 위해 노력해 왔다. 필자들은 기업 임원을 처음 만나는 자리에서 어떤 결정을 내릴 때 가장 주의를 기울이는지 물어보곤 한다. 영업사원들에게 보상을 제공하는 방식을 결정하는 것은 언제나 목록에서 최상위에 위치해 있다. 다음으로 보상 관련 결정을 뒷받침할 만한 정보가 충분한지 물어보면 기업 임원들은 거의 항상 ‘그렇지 않다’고 답한다. 이제 변화가 필요한 때다. 필자들은 본 논문에서 성과 곡선의 각기 다른 지점에 위치해 있는 영업사원들은 각기 다른 종류의 인센티브에 반응을 보인다는 연구 내용을 설명했다. 필자들은 관리자들이 이 같은 연구 결과가 자사에 어떤 의미를 갖는지 생각해 보고 같은 주제를 바탕으로 하는 일련의 연구에 지속적인 관심을 보이기를 바란다. 하지만 학자들이 진행한 연구에만 전적으로 의존해야 할 이유는 없다. 필자들은 기업들이 직접 자체적으로 현장에서 실험을 진행하고 자사의 영업사원을 독려하는 데 가장 효과적인 방법이 무엇인지 찾아내기를 바란다. 어떤 기업이건 자사의 성과 곡선을 명확하게 이해하는 것이 첫걸음이다. 정교한 계량 경제학적 방법을 동원해 성과 곡선을 분석하는 것이 가장 이상적이다. 하지만 좀 더 수월하게 근사치를 얻어내기 위한 방법도 있다. 간단하게 개별 영업사원의 영업 목표 대비 성과를 산출한 다음 이 데이터를 막대 그래프로 변환하면 자사의 성과 곡선이 정규 분포 곡선의 모양을 띠는지(핵심 수행자가 대부분을 차지하며 부진자와 스타의 숫자가 비슷한 곡선), 부진자가 많은지, 스타가 많은지 대략적으로 확인할 수 있다. 곡선의 모양을 보면 어떤 인센티브 방안을 활용하는 것이 가장 효과적인지 파악할 수 있다. (가령, 부진자의 숫자가 많은 편이라면 먼저 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스를 도입하고 자연 발생적인 사회적 압력을 활용할 수 있다.) 하지만 기존 영업 문화를 단번에 통째로 바꿔놓을 수는 없다는 사실을 간과해서는 안 된다. 완전히 새로운 보상 구조를 도입하기보다 보상 계획을 구성하는 각 요소에 대한 가설(예: 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스를 좀 더 자주 지급하면 부진자 영업사원이 좀 더 나은 성과를 낸다)을 수립해야 한다. 실험군과 대조군을 모두 포함하는 실험을 설계해야 한다. 그런 다음, 영업 조직 내의 한 부분에만 변화 방안을 시범적으로 적용해야 한다. 한 번에 하나의 가설씩, 제한된 범위 내에서 실험을 진행해야 한다. (실험에 관한 구체적인 조언이 필요하신 분은 <하버드비즈니스리뷰> 2011년 3월 호에 실린 에릭 T. 앤더슨(Eric T. Anderson)과 던칸 시메스터(Duncan Simester)의 글 ‘A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments’(DBR 90호 “70% 할인? 그동안 우리는 바가지 썼네”)를 참고하기 바란다.) 영업사원들이 갖고 있는 다양한 요구를 반영하고 가정이 아니라 실질적인 근거를 바탕으로 하는 영업 보상 계획을 활용하면 영업 부서의 투자 수익률이 훨씬 높아질 것이다. 토머스 스틴버그·미카엘 아헤르네 토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)는 현재 다던 경영대학원(Darden School of Business)에서 마케팅 부교수로 재직 중이며 과거에는 제록스(Xerox)에서 인센티브 전략을 담당했다. 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)는 휴스턴대(University of Houston) C.T. 바우어(C.T. Bauer) 마케팅 석좌교수이자 영업 우수성 연구소(Sales Excellence Institute) 소장을 맡고 있다.

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