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BIZENTRO | UNIHR – 인사관리 시스템
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인사관리시스템은 혁신의 출발점이다
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인사관리시스템
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“사람 중심의 인사 관리 시스템 직무 중심으로 바꿔야 유연해져” | 인사/조직 | DBR
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“사람 중심의 인사 관리 시스템 직무 중심으로 바꿔야 유연해져” | 인사/조직 | DBR
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Àλç°ü¸®½Ã½ºÅÛ
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e-HR – 솔루션 : 삼양데이타시스템
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인사 시스템 – 신한DS
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인사관리시스템 3.0 – YES24
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인사관리시스템 30
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인사관리시스템은 혁신의 출발점이다
[Definition_주요 내용은 무엇인가?]기본 개념의 정확한 이해와 ‘어떻게?’에서 ‘왜?’ ‘무엇을 위해?’ 로 인식 전환이 필요하다.
(1)사람과 조직에 대한 올바른 관점
㉠X이론(일하기 싫어함/통제자가 필요함/ 통제자를 원함)은 ‘동기부여’라는 외부 자극이 필요.
애초부터 동기가 없다는 인식에서 출발하기 때문에 보상과 채찍이 동기부여 수단으로 사용됨. 이것이 X이론이 기초가 되는 2.0 시스템이다.
㉡X이론의 문제점
-성과창출에 필요한 행동양식을 지속적으로 이끌어 낼 수 없음. 조직장이 주체가 된 수동적 행동.
-조직 구성원들을 성과창출을 위한 부담으로 인식하게 됨. 감시와 통제가 강화되며 불신의 악순환으로 인해 감정의 반발 또는 숨김이 나타나고 그것이 행동 지침으로 자리잡게 된다.
더불어 그에 대한 관리를 위한 비용이 발생하게 된다.
㉢사람에 대해 Y이론을 취해야 하는 이유
-어린아이와 같이 스스로 흥미를 느끼고 집중하고 자발적인 행동으로 정신없이 몰두하게 되는 것과 같은 이치로, X이론이 강화되어있는 사회조직에 적응하는 과정에서 그런 모습이 사라지게 되는 것.
-사람의 본래 특성을 이해하고 받아들이지 못하고 외부로부터의 영향 받음을 사람의 본성으로 선택 가정하고 통제 위주의 경영방식을 택하면서 X이론화 된다는 것이다.
㉣X이론의 사람, 동기부여의 결과물(P95~98 사례)
-X이론이 기본이 된 동기부여 방법으로 더욱 그 수단을 강화해가게 된다.
-그 악순환이 타협점을 찾고 멈추게 되는 그 순간부터는, 일하기 싫어하고 동기부여가 없으면 일하기 싫어하고 더 큰 동기부여를 원하는 사람들만 남게 된다.
㉤Y이론에 근거한 인사관리 _동기부여가 아닌 동기유발
-매슬로의 5단계 욕구단계 이해(P100)
하위욕구(생리적 욕구-안전에 대한 욕구)- 상위욕구(사회적 욕구-자아존중 욕구-자아실현)
*하위 욕구는 ‘복종’ *상위욕구는 통제와 간섭이 없어야 하며 자발성을 존중하고 그것을 발휘할 기회를 제공해야 함. 그렇게 되면 ‘도전과 창의, 팀워크’의 행동을 보이게 된다.
그렇게 제공된 기회 안에서 필요정보를 공유하고 상호 신뢰 관계를 구축하게 된다.
㉥피터 드러커는 “평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는 것”이라고 조직의 존재 목적을 설명했다.
(2)성과에 대한 올바른 관점
㉠2.0에서는 성과를 ‘이익’으로 받아들였고, 그것을 경쟁력을 결정짓는 중요한 출발점으로 생각했다.
㉡성과 ‘성과창출 주체의 존재 목적에 부합하는 결과물’로 정의
㉢모든 결과가 성과는 아니다. 특정 기준에 부합하는 결과를 성과로 보는 것이 옳다
㉣성과와 결과는 구분되어야 하며, 이윤은 기업의 성과가 아니다.
(3)직무에 대한 올바른 이해
㉠인사관리의 대상은 사람과 직무
㉡직무는 조직에서 한 사람이 하는 일의 총합 으로 정의 ‘ 직급은 직무의 크기다’
㉢‘직무 중심’ 인사관리 용어보다는 ‘직무 기반’ 인사관리라는 용어사용이 더 적절하다.
㉣직급은 ‘직무등급’의 약자로 특정 직무를 다른 직무들의 크기와 비교해 등급화 한 것이다.
㉤직급을 조직내 서열 또는 계급으로 이해하다보니 중요 임무를 수행하는 기회가 아닌 보상의 개념이 되어버렸다.
㉥‘조직은 전략을 따른다’는 말대로 조직장은 해당 조직의 전략을 수행하기 위한 수단으로 직무를 설계해야 하며 그 주체는 조직장이 되어야한다.
(4)인사관리 주체에 대한 올바른 이해
㉠조직의 충분한 정보를 가장 많이 알고 있으며 그 정보를 가지고 성과창출을 위해 사용되는 것이 가장 바람직하다.
㉡배분율에 따라 구성원의 평가 등급을 강제적으로 배분해야 하는 상대평가방식의 운영 등으로 소신대로 할 수 없는 인사결정 시스템
㉢조직장의 리더쉽이 발휘되기 어렵게 됨
㉣주관적 평가, 승진 가능자에게 몰아주는 상황, 우수한 사람을 시기 질투하여 강화시키지 않음 등의 상황
㉤시스템의 문제로 인식하지 않고 조직장에 대한 신뢰가 없음. 그래서 평가 등급의 강제성을 두고 진행 함.(모두 평균이거나, 높거나…)
[Value_무엇이 가장 중요한가? 핵심가치는 무엇인가?]사람을 관리한다는 것은 사람을 관리해서 결국 그 사람이 조직의 성과 창출에 기여할 수 있도록 만들겠다는 의미이다.
창의와 혁신에 대한 기회를 제공하며 전적으로 신뢰한다.
[Difficulty_우리조직에서 진행하기 어려운 부분 / 이해하기 어려운 부분은 무엇인가?]이 책에서 말하는 ‘하지 않아야 할 시스템’이 도입되어 있다.
다만 이것은 기아대책만이 아닌 상황이기에 더욱 선구자적, 혁신적 변화가 필요한 것이다.
탁월한 직무자로 인정받아 팀의 리더가 된 것인지에 대한 의구심이 크다.
동기를 유발할 수 있는 상황을 만들기에 모두의 인식이 부족하다.
문제를 해결하기 위해서는 매우 큰 결단과 실천이 되어야 하는데 그에 대한 많은 어려움이 있으며, 주변의 모든 상황이 핑계가 될 여지를 없애는 철저한 노력이 필요하다.
[Method_우리조직에서 실천하거나, 적용할 수 있는 부분은 무엇인가?]나 스스로가 직무와 직책에 정말로 적합한가? 에 대한 심도 있는 고민을 실천해야 한다.
내가 맡은(맡겨진) 직무에 대해서 자부심을 가져야 한다.(자발적 동기유발)
사람을 귀하게 여기는 강점이 있기 때문에, 우리의 노력 여하에 따라서 충분히 바뀔 수 있다는 상호 신뢰와 믿음을 가지도록 해본다.
상위욕구를 실천하고자 할 때 전적으로 기회를 제공하고, 그에 대한 책임은 조직장이 맡아서 그 기회를 통해 성장의 발판을 만들어 주어야 한다.
책소개
조직구성원들로부터
‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’를 이끌어내는 인사관리시스템 3.0
인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없다. 조직구성원들인 사람들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이다. 다시 말해 조직의 성패는 인사관리에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 한다. 이 책은 조직구성원들이 ‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안한다.
그동안의 인사관리시스템 1.0과 2.0은 조직구성원들로부터 ‘우직한 충성심’과 ‘성공을 향한 내부경쟁’이라는 행동양식을 이끌어내는 시스템이었다. 그러나 현대 조직이 처한 상황을 고려할 때 이런 행동양식을 보이는 조직구성원들은 조직의 성과 창출에 기여할 수가 없다. 이제는 조직구성원들에게 새로운 행동양식이 요구된다. ‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식이다. 조직구성원들로부터 이런 행동양식을 이끌어낼 수 있는 인사관리가 실행되기 위해서는 인사관리시스템 3.0의 도입이 필요하다.
『인사관리시스템 3.0』에서는 성과관리가 시스템의 목적 달성을 위해 핵심적인 역할을 담당한다. 시스템 1.0과 2.0에서는 인사행정과 인사결정이 핵심역할을 각각 수행했다. 사람, 조직, 성과 등과 같은 개념에 대해 인사관리시스템 3.0은 1.0, 2.0과는 전혀 다른 관점 위에서 설계되고 운영돼야 한다. 인사관리시스템 2.0을 ‘성과주의’ 인사관리라고 불렀다. 하지만 사실은 ‘보상차등’ 인사관리였다. 이제 ‘진정한 의미의 성과주의’ 인사관리를 실현함으로써 조직의 성과창출에 기여하는 인사관리가 되기 위해서는 인사관리시스템 3.0의 도입이 반드시 이루어져야 한다.
저자 : 이용석
서울대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 전략전공으로 박사과정을 수료했다. 대학 졸업 후 SK가스에서 기획업무를 수행하다가 IBS컨설팅 그룹으로 옮겨 컨설팅 업무를 수행했다. 그 후 삼일회계법인 GHRS(Global HR Service)에서 여러 기업을 대상으로 인사관리 관련 컨설팅 업무를 맡으면서 본격적으로 인사관리 업무에 발을 들여놓았다.
그는 교보생명 성과관리지원팀장으로 자리를 옮겨 실무를 하면서 컨설팅에서는 경험하지 못했던 성과관리의 전체 프로세스를 진행해보는 경험을 했다. 이때 성과관리가 보상 차등화 수단으로서의 평가가 아닌 조직구성원들의 ‘직무몰입’과 ‘역량개발’에 중요한 역할을 한다는 것을 깨달았다. 또한 세계적인 경영컨설팅 회사인 헤이그룹Haygroup에서 리더십과 역량에 대한 이해와 이 개념들을 현실에서 활용하는 방법을 배웠다. 이후 교보생명에서 인사지원팀장(상무)으로 다시 근무하면서 조직의 성과창출에 기여할 수 있는 성과관리의 정착을 위한 인사제도의 근본적인 변화를 고민하고 실천해오다가 이 책의 내용을 구상하게 됐다. 그는 현재 조직과 조직구성원 모두에게 환영받는 인사관리인 ‘좋은인사관리’를 실현하기 위해 노력하고 있다.
역서로는 『성과관리시스템의 패러다임을 바꿔라Catalytic Coaching』가 있다.
책 속으로
기존의 인사관리시스템 1.0은 ‘연공서열’을 기준으로 조직구성원들의 급여와 승진을 결정함으로써 ‘우직한 충성심’이라는 행동양식을 이끌어내며 조직에 기여한 바도 있었다. 하지만 조직 내부적으로 생산성과 혁신에 대한 논의가 활성화되지 않는 ‘느슨한 조직 분위기’를 만들어 경쟁력을 잃게 한 가장 큰 이유 중 하나라는 비판의 대상이 됐다. 그렇게 인사관리시스템 1.0에서 2.0으로의 변화가 일어난 것이다.
인사관리시스템 2.0을 통해 기대하는 조직구성원들의 행동양식은 ‘성공을 향한 내부경쟁’이다. 인사관리시스템 1.0에 의해 형성된 느슨한 조직 분위기를 쇄신하는 것이 급선무였다. 그러기 위해서는 조직구성원 누구나 때만 되면 급여가 동일하게 오르고 승진하는 관행을 없애야 했다. 구성원 개인별로 급여와 승진을 차별적으로 결정하는 것이 중요한 과제였다. 차별적으로 결정할 때 그 기준은 ‘성과’가 돼야 했다. 이것이 ‘성과주의’였고 인사관리시스템 2.0의 핵심적인 내용이 됐다.
인사관리시스템 2.0의 목적인 조직구성원들의 행동양식을 이끌어내는 데 핵심적인 역할을 담당하는 하부시스템은 급여, 승진 등 ‘인사결정시스템’이 됐다. 성과에 따라 조직구성원들을 평가하고 그 평가결과에 따라 급여와 승진을 차등적으로 결정함으로써 ‘성공을 향한 내부경쟁’이라는 행동양식을 이끌어내고자 했다. — p.49
인사관리를 잘하기 위해서는 인사관리 대상인 ‘사람’에 대한 올바른 이해가 대단히 중요하다. 이 점에 대해서는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 우리가 사람을 제대로 이해하는 데 도움이 되는 기본적인 연구는 이미 충분하게 이루어졌다고 생각한다. 이제는 이러한 연구결과에 따라 인사관리를 할 수 있도록 인사관리시스템을 구축하는 일만 남았다고 할 수 있다.
사람에 대한 이해는 조직을 어떻게 이해하느냐와 깊은 관계가 있다. 그래서 조직은 무엇이고 인사관리를 잘하기 위해서 조직을 어떻게 이해하는 것이 바람직한지에 대해서도 생각해볼 필요가 있다. — p.92
우리가 사람에 대한 관점을 X이론이 아닌 Y이론으로 취해야 하는 이유는 사람의 본성이 원래 그렇기 때문이다. 사람의 본성을 확인할 수 있는 몇 가지 확실한 방법이 있다.
먼저 아직 사회화의 문턱에 들어서지 않은 어린아이들의 행동을 관찰해보라. 어른들 눈에는 어린아이들의 행동이 성가시게 보이기도 하고 때로 위험하게도 보인다. 어린아이들은 잠시도 쉬지 않고 궁금한 것에 대해 질문하고 이것저것 마구 시도해본다. 어른들이 해준 답이 무슨 의미인지 이해할 수 없으면 이해할 수 있을 때까지 질문한다.
어린아이들은 주변 일에 대부분 흥미를 느끼고 또 한 번 빠지면 정신없이 몰두한다. 그들이 원하는 것은 스스로 목표를 정하고 그것을 얻기 위해 자발적으로 행동하는 것이다. 그들에게서는 X이론적 관점의 모습을 발견할 수 없다. 그런데 그들이 커가면서 겪게 되는 사회화 과정으로 인해 Y이론이 가정한 모습을 포기하고 점점 더 X이론의 모습을 보이게 된다.
또 하나의 방법은 회사에 입사하고자 하는 사람들에게 어떤 사람인지 그리고 조직에 들어와서 어떻게 일할 것인지 물어보는 것이다(이렇게 이야기할 때 제발 그들은 그들이 원하는 것(입사)을 얻기 위해 자신을 속이고 말하는 것이라고 의심하지 않기를 바란다). 그들은 하나같이 우리가 원하는 모습을 보이겠다고 힘주어 말한다. 조직은 그런 다짐이 진심이라고 믿을 만한 사람들을 뽑는다. 그런데 그렇게 선별된 사람들에게서도 사회화돼가는 아이들과 마찬가지로 얼마 지나지 않아 입사를 지원할 때 가졌던 생각과 다짐은 사라진다. 여기서 중요한 사실은 그들이 원래 그랬던 것이 아니라 조직에 적응해가면서 그 생각과 다짐이 사라졌다는 점이다. — pp.94-95
인사관리시스템 3.0의 성공은 성과관리 정착 여부에 달려 있다. 업무활동이나 과제를 지시하고 그 결과를 체크(평가)하는 기존의 성과관리방식을 버려야 한다. 업무활동이나 과제가 아닌 성과 위주의 커뮤니케이션이 이루어져야 하고 그 과정에서 직무수행자의 주체성이 존중돼야 한다. 물론 이것은 당연히 처음부터 그렇게 쉽고 편안하게 할 수는 없는 일이며 그 방향으로 나아갈 수 있도록 성과관리를 해나가는 것이 중요하다.
그렇다고 조직장이 방임하는 자세를 가져야 한다고 말하는 것은 아니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출을 위해 통합되고 정렬될 수 있도록 적극적으로 커뮤니케이션해야 한다. 지금까지는 이렇게 하기 위해서 조직장이 조직구성원들에게 일방적으로 받아들이기를 강요했다. 하지만 이제는 조직구성원들의 주체성이 훼손되지 않게 하는 것이 중요하다. 그래서 새로운 성과관리를 진행하기 위해서는 조직장의 리더십 발휘가 특별히 중요한 것이다. — p.219
인사관리시스템 3.0의 목적인 ‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’ 등의 행동양식을 조직구성원들로부터 성공적으로 이끌어내기 위해서는 성과관리시스템이 핵심적인 역할을 수행해야 한다. 이를 지원하기 위해 마련된 인사결정시스템 중 하나인 급여시스템에는 새로운 역할과 지향점이 요구된다. 바로 인사관리시스템의 목적 달성을 위해 핵심역할에서 지원역할로 그 위상이 바뀌는 것이다.
인사관리시스템을 축구팀과 비교해서 설명해보겠다. 인사관리시스템 2.0에서는 골을 넣어야 하는 공격수 역할을 급여시스템 등 인사결정시스템이 담당했다. 하지만 이제는 성과관리시스템이 그 공격수 역할을 수행하게 되며 급여시스템은 지원하는 수비수 역할을 수행해야 한다. — p.223
급여를 결정할 때 고려해야 할 유일한 기준은 ‘공정성’이어야 한다. 여기서 공정성이라는 것은 조직의 성과창출에 조직구성원이 기여한 정도에 따라 개인의 급여를 결정한다는 말이다. 급여를 구성하는 대표적인 항목은 기본급과 인센티브인데 모두 공정성을 확보해야 한다. 다만 급여를 결정하는 시점이 다르기 때문에 성과를 창출하기 전에 결정하는 기본급은 ‘기대 성과’를 기준으로 하고 창출하고 난 이후에 결정하는 인센티브는 ‘실제 성과’를 기준으로 한다는 차이가 있을 뿐이다. 사실 실제성과를 기준으로 결정하는 인센티브는 큰 어려움이 없지만 기대성과를 기준으로 결정하는 기본급의 경우는 기대성과라는 개념에 대한 이해가 필요하다.
기본급을 결정할 때 연공서열에 따라 급여를 결정한 것도 그 기준에 따라 급여를 결정하는 것이 공정하다고 생각했기 때문이다. 개인이 가진 능력을 기준으로 급여를 결정한 것도 마찬가지 이유다. 과거 성과를 기준으로 급여를 결정하는 것만이 성과에 따른 기본급 결정이라는 생각은 옳지 않다. 기본급은 기대하는 성과의 크기를 예측해 결정하는 급여항목이며 기대성과를 예측할 때 고려할 수 있는 기준은 과거 성과뿐만 아니라 경력이라고 할 수 있는 연공과 개인의 능력도 그 기준이 될 수 있기 때문이다.
— p.249
목차
추천사 이제 새로운 패러다임의 인사관리시스템이 필요하다! -김용진(『경영학 사용설명서』 저자, 디와이 사장)
글을 시작하며 우리나라 조직의 인사관리, 지금 이대로는 안 된다
서문 좋은 인사관리시스템이란 무엇인가
1부 인사관리시스템 혁신을 통한 인사관리 개선
1장 인사관리 개선 논의 방식의 혁신
(1) 현행 인사관리 개선 논의 방식의 문제점
(2) 인사관리시스템의 모습
시스템의 목적 / 하부시스템의 구성 / 주요 개념에 대한 관점
(3) 인사관리시스템 1.0과 2.0
인사관리시스템 1.0의 목적: 우직한 충성심 / 인사관리시스템 2.0의 목적: 성공을 향한 내부경쟁
(4) 인사관리시스템 혁신 논의의 촉발제: 성과평가 폐지
2장 인사관리시스템 2.0의 초라한 성적
(1) 하부시스템의 모습
과도한 현실고려가 낳은 절름발이식 급여시스템 / 결정의 정당성 확보 목적의 승진시스템 / 평가등급 산출목적의 성과관리시스템
(2) 기대와 좌절
인사관리시스템 2.0을 통해 기대했던 효과들 / 조직 내 긴장감이 형성됐는가 / 합리적이고 투명한 의사결정이 이루어졌는가 / 우수한 인력을 확보하고 유지했는가 / 인사부서가 전략적 파트너로서의 역할을 수행하게 되었는가
(3) 조직은 좋아지지 않았다
(4) 심각한 부작용의 발생
평가라는 늪에 빠지다 / 조직장의 리더십 훼손 / 조직구성원들의 비정상적인 행동유발
3장 인사관리시스템 혁신의 출발점
(1) 사람과 조직에 대한 올바른 관점
X이론에 기반한 인사관리의 문제점 / 사람에 대한 관점은 Y이론을 취해야 한다 / X이론의 사람, 동기부여의 결과물 / Y이론에 근거한 인사관리: 동기부여가 아닌 동기유발에 필요한 여건 조성 / 조직은 인간존중과 협력의 실현 수단이다
(2) 성과에 대한 올바른 관점
성과란 무엇인가 / 이윤은 기업의 성과가 아니다 / 성과규명에 도움되는 것과 방해되는 것
(3) 직무에 대한 올바른 이해
직무 기반의 인사관리는 당연한 것 / ‘직급’ 개념을 명확히 이해하라 / 직무설계가 곧 조직설계다
(4) 인사관리 주체에 대한 올바른 이해
인사관리는 조직장들의 중요한 경영도구이다 / 인사결정 과정에서 소외된 조직장들 / 조직장이 인사관리 주체가 아닐 때 발생하는 문제들 / 조직장이 인사관리 주체가 될 수 없다는 이유를 다시 생각하다
4장 인사관리시스템 3.0의 조망
(1) 인사관리시스템 3.0의 목적
(2) 하부시스템들의 역할
성과관리시스템: 동기의 자발적 유발 / 급여시스템: 공정성 지향 / 승진시스템: 적임자 선발 / 직무관리: 인건비 재원 범위 내에서 조직장이 수행
(3) 역할 변경의 핵심요인: 공식적인 평가등급 폐지
평가등급을 만들어내서는 안 된다 / 인사결정 판단 기준을 만들기 위해 특별히 노력할 필요가 없다
(4) 인사관리시스템 3.0의 추가적인 효과
전략 수립과 실행의 활성화 / 지속적인 생산성 개선 / 조직장의 리더십 개발
2부 인사관리시스템 3.0의 실행과 정착
5장 핵심 역할을 담당하는 성과관리시스템
(1) 성과관리의 성공조건
(2) 첫 번째 단계: 성과책임 규명
성과책임에 대한 이해 / 성과책임 규명 절차
(3) 두 번째 단계: 성과목표 수립
성과목표 수립 목적의 재이해 / 성과목표 수립 절차
(4) 세 번째 단계: 중간 성과리뷰
성과책임 점검│성과목표 점검 / 성과창출 지원
(5) 마지막 단계: 최종 성과리뷰
조직구성원의 성과와 역량 정보 확보 / 최종 성과리뷰 프로세스
(6) 성과관리의 종착지: 역량개발
역량개념의 탁월성 / 역량의 올바른 활용 / 역량개발의 출발: 성과의 인지
6장 공정성을 지향하는 급여시스템
(1) 급여시스템의 역할과 지향점
(2) 급여의 공정성 확보 방법
기본급의 공정성 확보: 직무급은 선택이 아닌 필수 / 조직장에 의한 급여 결정
(3) 급여 공정성에 대한 인식
급여 결정 틀에 대한 이해 / 급여시스템의 단순화
(4) 급여 결정 사례
기본급 결정 / 인센티브 결정
7장 적임자를 선발하는 승진시스템
(1) 승진에 대한 올바른 이해
보상이 아닌 선발의 의미로 승진 결정 / 승진 개념을 바꾸지 못하는 이유
(2) 승진시스템의 역할과 내용
성과관리 진행 지원 / 승진포인트제의 폐기
(3) 승진결정의 성공요건
직무 정보 / 후보자 정보 / 직위공모제의 운영 / 재심제도의 운영
(4) 선발결정은 끝이 아니라 시작
새로운 직무 정착지원 / 선발방법 개선을 위한 학습
8장 인사관리시스템 3.0의 정착 방법
(1) 조직장의 인사관리 역량 개발
인사관리 효과성 진단 / 진단정보의 활용
(2) 조직구성원들의 수용성 확보
새로운 인사관리시스템에 대한 이해도 제고 / 인사관리 철학에 대한 공유 / 조직구성원 입장에서의 가치 공유 / 이의신청제도 활성화
(3) 인사부서의 지원 역할 강화
지원부서로서의 역할 정립 / 인사부서 내 직무 재설계 / 잉여인력 관리 지원
(4) 정착과정에서 유의할 사항들
통합적이고 장기적인 접근 / 제약조건과 목적의 지혜로운 구분
FAQ
글을 마치며 인사관리는 올바른 이론에 기반해서 해야 한다
“사람 중심의 인사 관리 시스템 직무 중심으로 바꿔야 유연해져”
많은 기업인들이 현재의 경영 환경을 ‘극한 환경’이라고 보고 있다.
이 ‘극한 환경’이란 무엇이며, 어떤 특징이 있는가?
이런 시기에 인사관리의 기본 원칙 혹은 방법론은 무엇일까?
좀 극단적인 예일 수도 있지만 아마존의 물류센터 사례를 한번 보자. 실제 물류센터에 가니 사람이 없다는 사실에 놀랄 수 있다. 그런데 정말 생산성에 초점을 맞춰 극도로 효율화를 하다 보니 그렇게 된 거다. 사람이 없다면 노사 간 갈등도 없고, 생산성도 일정할 것이며, 휴식시간도 필요 없이 24시간 운영할 수 있다. 우리나라를 비롯한 많은 나라에서 사회적, 정치적 압박을 극복하고 정말 이 정도까지 가능할지는 모르겠다. 다만 구조적 불황기에 접어들었을 때 지금과 같은 극한 환경에서 ‘효율성’을 중심으로 인사관리를 해야 한다는 건 꼭 강조하고 싶다.
어떤 부분이 가장 동떨어져 있는지 좀 더 자세히 설명해달라.
실제 예를 들어보면 어떤 기업의 경우 ‘Marketing & Finance’라는 부서가 있다. 이건 이 부서를 이끄는 임원이 우연하게도 두 분야 모두 잘하는 사람이었기 때문이다. 전형적인 사람 중심의 인사에 따른 조직운영이다. 이런 특정인에게 조직이 의존하고 있다가 이 사람이 이직이나 퇴직을 하면 조직 구조 자체를 바꿔야 하는 상황이 온다. 또 앞서도 말했듯 이런 사람 중심의 인사에서는 조직원들 간의 라인과 위계가 생겨나는데, 이는 수평적 조직구조의 형성을 어렵게 하고 결국 위기 대응을 느리게 한다. 최근 실리콘밸리의 성공한 ICT 기업들이 지닌 특징 중 하나는 바로 ‘권한 위임’이지만 사람 중심의 인사가 만들어내는 폐해 속에서는 이러한 권한 위임이 제대로 이뤄지기 어렵다. 이렇게 되면 아랫사람들은 직무역량을 제대로 발휘하고 발전시키기 어렵고, 나중에는 직무의 전문가가 아니라 조직의 전문가가 될 수밖에 없다.
인사관리에 있어 ‘혁신’을 해내고 ‘직무 중심의 인사’를 하는 기업이 아직도 많지 않은 것인가?
우리 기업들은 조직도 그리는 데 시간을 많이 할애한다. 하지만 요즘 실리콘밸리에는 조직도를 아예 그리지 않는 기업이 많다. 조직도가 중요한 것이 아니라 ‘필요한 직무가 무엇인지’가 중요하기 때문이다. 이러한 기업들의 직무를 살펴보면 굉장히 세분화돼 있다. 그런데 우리나라 기업들에게 ‘직무가 무엇이냐’라고 물어본다면 인사, 회계, 총무, R&D라는 식으로 답변한다. 이것은 직무가 아니다. 넓은 의미의 업무 분야 또는 영역일 뿐이다. 직무는 세분화해 나눠야 한다. 마케팅을 예로 들면, ‘마케팅 부서에서 일하는 마케팅 전문가’라고 막연하게 얘기할 것이 아니라 시장조사 전문가, 빅데이터 전문가 등으로 세분화해야 한다. 새로 직무를 나누든지, 현재 있는 직무를 가지고서라도 이 직무가 우리의 사업목표를 달성하는 데 얼마나 기여를 하는지 상대적 중요도를 파악해야 한다.
직무를 세분화해야 하는 한편 그런 세분화되고 전문적인 직무들이 통합적으로 성과를 낼 수 있도록 해야 할 것 같은데.
예를 들어 빅데이터에 대해 테크니컬하게 분석 잘하는 사람이 있고, 소비자의 행동에 대해서 마케팅적으로 직관이 좋은 사람이 있을 수 있다. 또 둘 다 잘하는 사람도 있을 것이다. 이때 각각을 잘하는 두 명을 협업을 시킬 것인지, 둘 다 잘하는 한 사람에게 일을 맡길 것인지에 대해서는 그때그때 상황을 봐가면서 결정해야 한다. 이렇게 프로젝트 형식으로 팀이 뭉쳤다 흩어지려면 직무가 오히려 더 세분화돼 있어야 한다.
직무 중심의 인사로 가게 되면 역량 평가 방법도 바뀌어야 할 것 같다.
다시 직무 중심 인사 얘기로 돌아가보자. 결국 중요한 건 직무를 알맞게 세분화하고 그 직무 중에 우리에게 더 필요한 직무를 파악하는 것이다. 그리고 그 직무와 제일 적합한 인재를 찾아내고 인사 제도적으로 그 직무와 제일 적합한 인재에게 어떠한 방식으로 동기부여를 할 것인가를 연구해야 한다. 우리 기업들은 대부분 ‘베스트 프랙티스’를 강조한다. 그런데 사실은 베스트 프랙티스보다는 ‘베스트 핏(fit)’이 더 중요하다. 극한의 경영환경에서 우리에게 가장 ‘적합한 전략’은 무엇이고, 이 전략에 ‘가장 필요한 직무’는 무엇인지, 또 그 직무에 가장 ‘적합한 인재’는 누구이며, 이 인재에게 가장 동기부여를 해줄 수 있는 ‘적합한 인사제도는 무엇인가’에 대해서 고민하는 것이 한 사이클이다.
베스트 핏, 즉 적합성에 대한 판단은 어떻게 해야 하나?
직무급 도입 등은 당장 어렵다 하더라도 지금의 극한 환경에서 기업들이 실행할 수 있는 인사관리 전략 정도는 있을 것 같다.
사례를 좀 알려주실 수 있나?
절대평가는 사람을 서열화시켜서 평가하지 않겠다는 것이다. 이건 지난해 내내 선진기업들의 확실한 트렌드였다. 처음 GE가 얘기하기 시작했고, 그 다음 실리콘밸리 대다수 기업들과 GAP과 같은 전통적인 기업도 도입하기 시작했다. 혹자들은 이것을 보고 다시 성과가 아닌 ‘인간 중심’으로 돌아가는 것 아니냐는 말을 하기도 한다. 하지만 절대평가를 왜 도입하기 시작했는지를 살펴보면 전혀 다른 이슈라는 걸 알 수 있다. 기업들은 자신의 기업에 지원한 인재가 어떤 전문성을 얼마만큼 가지고 있는지에 대해서는 채용과정에서 알기 어렵다. 또한 평범한 사원이 엄청난 아이디어를 내기도 하고 특정 직무에서는 보통의 성과를 내던 직원이 다른 직무를 하게 되면서 높은 성과를 낼 수도 있다. 이처럼 ‘누가 인재인가’를 정형화하거나 유형화하기가 어렵고 서로 다른 직무를 하는 직원들을 상대적으로 평가하는 것은 적절치 못하다는 걸 기업들이 인지하기 시작했기 때문에 절대평가가 도입된 것이다.
또 한 가지 중요한 트렌드는 선진기업들이 성과관리를 상시적으로 하기 시작했다는 것이다. 이는 현재 많은 기업들이 채택하고 있는 6개월, 1년 단위의 목표설정과 평가 방식과는 전혀 다른 개념이다. 최근 글로벌 ICT 기업들은 목표 또한 수시로 변경한다. 우리나라의 경우는 목표가 한번 설정되면 무조건 1년을 끌고 가는데 이건 지금의 극한 환경과는 맞지 않다.
직무 중심 인사관리를 비롯해 글로벌 선도 기업들의 최신 트렌드를 반영한 국내 기업도 있나?
이 회사는 최고경영진까지 모두 나서 직무 평가와 세분화 과정에 참여해서 토론을 했다. 인사팀만의 일로 만든 게 아니라 최고경영진이 앞장서서 한 것이다. 결과적으로 직무 중심의 인사가 작동하기 시작했고, 이를 통해 비용이 절감됐으며, 직원들이 특정 직무로 가고 싶어 하는 내부적 욕구들이 증가하면서 역량 개발에 더 힘쓰게 되는 현상이 일어났다. 이 회사는 최근 외국계 기업들을 많이 인수하기 시작했는데 직무 중심의 인사를 도입해놓으니 굉장히 편하게 관리가 되는 장점이 있었다. 내부 피드백 중에서 가장 많이 나온 긍정적인 얘기는 ‘우리 기업에 인력 내부시장(internal market)이 생겼고, 이것이 직원들에게 활력을 줬다’는 것이었다. 직책이 무엇인가보다 어떤 직무를 하는지에 관심을 가지며 관련 역량을 키워나가기 시작했다는 거다.
근무시간 관리 등은 어떻게 해야 하는가.
호주의 유연근무제는 우리가 생각하는 것과 많이 다르다. 성과 달성 방법 자체를 스스로 결정하게 한다. 예를 들어 어떤 영업사원은 100일 동안 소비자들을 일일이 만나면서 100명에게 영업을 할 수도 있고, 또 다른 영업사원은 한 번의 큰 프로모션을 통해 100명의 고객에게 영업을 할 수도 있을 것이다. 어떠한 방식으로 업무를 수행하든 목표를 달성하는 것을 보여주기만 하면 된다는 개념이다.
결국 변화에 가장 둔감하다는 ‘인사관리 조직’ 자체가 변화해야 할 것 같다.
인사부서는 무엇을 해야 하는가? 소수의 인사 관리자는 빅데이터 전문가로 거듭나야 한다. 인사와 관련한 컨설팅을 제공해줄 수 있는 사람이 돼야 한다는 의미다.
이를 제일 잘하고 있는 기업이 바로 구글이다. 구글은 원래 엔지니어 조직이었다. 구글 인사팀 내에는 아프로 팀이라는 게 있다. 빅데이터 분석팀이다. 4년 전 쯤 구글이 한계에 부딪힌 적이 있다. 구글의 주가도 올라가고 우수한 인재도 많이 들어오는데 1인당 생산성이 계속 떨어지고 있었다. 그 이유를 찾기 위해 빅데이터 분석을 해봤다. 잘하는 팀, 성과가 좋은 팀의 공통점들을 찾아 분석을 해본 결과 팀장의 평판이 좋을수록 지속적으로 성과가 높게 나타났는데 이 평판을 구성하는 것 중에 가장 큰 요소는 바로 신뢰였다. 여기에서 이 ‘신뢰’란 그냥 누군가를 잘 믿어주고 하는 그런 게 아니다. 업무 적합도에 기반한 실력에 대한 팀원들의 신뢰다. 또한 팀원끼리도 역시 서로 실력에 대한 신뢰가 있어야 한다는 것을 밝혀냈다. 이에 따라 성공적인 팀의 팀장들이 보여주는 공통적인 행동들을 체계화하고 ‘고성과의 기준’을 연구해서 구글 전체에 공유했다. 이게 앞으로 인사부서가 해야 할 일이다.
아무래도 자원이 부족할 수밖에 없는 중소기업이나 스타트업은 어떻게 해야 하나?
직원들의 채용과 교육은 어떻게 해야 하나?
지금의 극한 환경에서 한국 기업들이 전통적으로진행해오던 공채시스템과 집체교육은 어떻게 개선해야 할까.
페이스북 채용 방식 중 인터뷰를 거친 사람들에게 인턴 경험을 한꺼번에 할 수 있게 하는 방식이 있다. 처음 보는 사람들끼리 팀을 이뤄서 경쟁을 해야 하는데 팀을 짜기 위해서 자신이 스스로를 셀링(selling)해야만 한다. 팀을 짜고 나서 팀 경쟁을 하는 과정에서 단기간 내에 업무에 대한 교육이 이뤄지면서도 팀워크가 증가하는 결과를 가져온다. 결국 입사할 때 쯤되면 회사에 이미 적응을 한 상태가 된다. 또한 이러한 사람들에게 자신이 하고 싶은 일을 직접 선택하게 함으로써 업무 몰입도를 증가시킨다. 이 과정에서 역량 강화가 일어난다. 즉 채용과정에서 러닝(learning)을 일으키는 것이 가장 좋다는 얘기다.
고승연 기자 인터뷰이
박형철 대표는 연세대 사회학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사, 미국 테네시주립대에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 앤더슨컨설팅과 대우경제연구소를 거쳐 머서(Mercer)의 한국 지사장 겸 대표로 재직하고 있다. 국내 주요 대기업의 글로벌 인재관리 전략, M&A 후 인사통합 및 성과관리 전략 프로젝트를 수행해왔다.
대표는 연세대 사회학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사, 미국 테네시주립대에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 앤더슨컨설팅과 대우경제연구소를 거쳐 머서(Mercer)의 한국 지사장 겸 대표로 재직하고 있다. 국내 주요 대기업의 글로벌 인재관리 전략, M&A 후 인사통합 및 성과관리 전략 프로젝트를 수행해왔다.
Unconventional Insights
1 많은 기업의 임원들은 ‘본인이 가진 뛰어난 역량은 무엇인가’라는 질문에
“나는 조직을 잘 관리할 줄 안다”고 답한다. 이건 역량이 아니다.
2 인사관리의 ‘베스트 프랙티스’를 연구하는 건 생각보다
큰 도움이 되지 않는다. 기업 특성에 맞는 직무를 정확하게 파악하고
그 직무에 맞는 인재를 매칭시키는 ‘베스트 핏’이 훨씬 중요하다.
인사관리시스템 3.0
기존의 인사관리시스템 1.0은 ‘연공서열’을 기준으로 조직구성원들의 급여와 승진을 결정함으로써 ‘우직한 충성심’이라는 행동양식을 이끌어내며 조직에 기여한 바도 있었다. 하지만 조직 내부적으로 생산성과 혁신에 대한 논의가 활성화되지 않는 ‘느슨한 조직 분위기’를 만들어 경쟁력을 잃게 한 가장 큰 이유 중 하나라는 비판의 대상이 됐다. 그렇게 인사관리시스템 1.0에서 2.0으로의 변화가 일어난 것이다.
인사관리시스템 2.0을 통해 기대하는 조직구성원들의 행동양식은 ‘성공을 향한 내부경쟁’이다. 인사관리시스템 1.0에 의해 형성된 느슨한 조직 분위기를 쇄신하는 것이 급선무였다. 그러기 위해서는 조직구성원 누구나 때만 되면 급여가 동일하게 오르고 승진하는 관행을 없애야 했다. 구성원 개인별로 급여와 승진을 차별적으로 결정하는 것이 중요한 과제였다. 차별적으로 결정할 때 그 기준은 ‘성과’가 돼야 했다. 이것이 ‘성과주의’였고 인사관리시스템 2.0의 핵심적인 내용이 됐다.
인사관리시스템 2.0의 목적인 조직구성원들의 행동양식을 이끌어내는 데 핵심적인 역할을 담당하는 하부시스템은 급여, 승진 등 ‘인사결정시스템’이 됐다. 성과에 따라 조직구성원들을 평가하고 그 평가결과에 따라 급여와 승진을 차등적으로 결정함으로써 ‘성공을 향한 내부경쟁’이라는 행동양식을 이끌어내고자 했다. — p.49
인사관리를 잘하기 위해서는 인사관리 대상인 ‘사람’에 대한 올바른 이해가 대단히 중요하다. 이 점에 대해서는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 우리가 사람을 제대로 이해하는 데 도움이 되는 기본적인 연구는 이미 충분하게 이루어졌다고 생각한다. 이제는 이러한 연구결과에 따라 인사관리를 할 수 있도록 인사관리시스템을 구축하는 일만 남았다고 할 수 있다.
사람에 대한 이해는 조직을 어떻게 이해하느냐와 깊은 관계가 있다. 그래서 조직은 무엇이고 인사관리를 잘하기 위해서 조직을 어떻게 이해하는 것이 바람직한지에 대해서도 생각해볼 필요가 있다. — p.92
우리가 사람에 대한 관점을 X이론이 아닌 Y이론으로 취해야 하는 이유는 사람의 본성이 원래 그렇기 때문이다. 사람의 본성을 확인할 수 있는 몇 가지 확실한 방법이 있다.
먼저 아직 사회화의 문턱에 들어서지 않은 어린아이들의 행동을 관찰해보라. 어른들 눈에는 어린아이들의 행동이 성가시게 보이기도 하고 때로 위험하게도 보인다. 어린아이들은 잠시도 쉬지 않고 궁금한 것에 대해 질문하고 이것저것 마구 시도해본다. 어른들이 해준 답이 무슨 의미인지 이해할 수 없으면 이해할 수 있을 때까지 질문한다.
어린아이들은 주변 일에 대부분 흥미를 느끼고 또 한 번 빠지면 정신없이 몰두한다. 그들이 원하는 것은 스스로 목표를 정하고 그것을 얻기 위해 자발적으로 행동하는 것이다. 그들에게서는 X이론적 관점의 모습을 발견할 수 없다. 그런데 그들이 커가면서 겪게 되는 사회화 과정으로 인해 Y이론이 가정한 모습을 포기하고 점점 더 X이론의 모습을 보이게 된다.
또 하나의 방법은 회사에 입사하고자 하는 사람들에게 어떤 사람인지 그리고 조직에 들어와서 어떻게 일할 것인지 물어보는 것이다(이렇게 이야기할 때 제발 그들은 그들이 원하는 것(입사)을 얻기 위해 자신을 속이고 말하는 것이라고 의심하지 않기를 바란다). 그들은 하나같이 우리가 원하는 모습을 보이겠다고 힘주어 말한다. 조직은 그런 다짐이 진심이라고 믿을 만한 사람들을 뽑는다. 그런데 그렇게 선별된 사람들에게서도 사회화돼가는 아이들과 마찬가지로 얼마 지나지 않아 입사를 지원할 때 가졌던 생각과 다짐은 사라진다. 여기서 중요한 사실은 그들이 원래 그랬던 것이 아니라 조직에 적응해가면서 그 생각과 다짐이 사라졌다는 점이다. — pp.94-95
인사관리시스템 3.0의 성공은 성과관리 정착 여부에 달려 있다. 업무활동이나 과제를 지시하고 그 결과를 체크(평가)하는 기존의 성과관리방식을 버려야 한다. 업무활동이나 과제가 아닌 성과 위주의 커뮤니케이션이 이루어져야 하고 그 과정에서 직무수행자의 주체성이 존중돼야 한다. 물론 이것은 당연히 처음부터 그렇게 쉽고 편안하게 할 수는 없는 일이며 그 방향으로 나아갈 수 있도록 성과관리를 해나가는 것이 중요하다.
그렇다고 조직장이 방임하는 자세를 가져야 한다고 말하는 것은 아니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출을 위해 통합되고 정렬될 수 있도록 적극적으로 커뮤니케이션해야 한다. 지금까지는 이렇게 하기 위해서 조직장이 조직구성원들에게 일방적으로 받아들이기를 강요했다. 하지만 이제는 조직구성원들의 주체성이 훼손되지 않게 하는 것이 중요하다. 그래서 새로운 성과관리를 진행하기 위해서는 조직장의 리더십 발휘가 특별히 중요한 것이다. — p.219
인사관리시스템 3.0의 목적인 ‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’ 등의 행동양식을 조직구성원들로부터 성공적으로 이끌어내기 위해서는 성과관리시스템이 핵심적인 역할을 수행해야 한다. 이를 지원하기 위해 마련된 인사결정시스템 중 하나인 급여시스템에는 새로운 역할과 지향점이 요구된다. 바로 인사관리시스템의 목적 달성을 위해 핵심역할에서 지원역할로 그 위상이 바뀌는 것이다.
인사관리시스템을 축구팀과 비교해서 설명해보겠다. 인사관리시스템 2.0에서는 골을 넣어야 하는 공격수 역할을 급여시스템 등 인사결정시스템이 담당했다. 하지만 이제는 성과관리시스템이 그 공격수 역할을 수행하게 되며 급여시스템은 지원하는 수비수 역할을 수행해야 한다. — p.223
급여를 결정할 때 고려해야 할 유일한 기준은 ‘공정성’이어야 한다. 여기서 공정성이라는 것은 조직의 성과창출에 조직구성원이 기여한 정도에 따라 개인의 급여를 결정한다는 말이다. 급여를 구성하는 대표적인 항목은 기본급과 인센티브인데 모두 공정성을 확보해야 한다. 다만 급여를 결정하는 시점이 다르기 때문에 성과를 창출하기 전에 결정하는 기본급은 ‘기대 성과’를 기준으로 하고 창출하고 난 이후에 결정하는 인센티브는 ‘실제 성과’를 기준으로 한다는 차이가 있을 뿐이다. 사실 실제성과를 기준으로 결정하는 인센티브는 큰 어려움이 없지만 기대성과를 기준으로 결정하는 기본급의 경우는 기대성과라는 개념에 대한 이해가 필요하다.
기본급을 결정할 때 연공서열에 따라 급여를 결정한 것도 그 기준에 따라 급여를 결정하는 것이 공정하다고 생각했기 때문이다. 개인이 가진 능력을 기준으로 급여를 결정한 것도 마찬가지 이유다. 과거 성과를 기준으로 급여를 결정하는 것만이 성과에 따른 기본급 결정이라는 생각은 옳지 않다. 기본급은 기대하는 성과의 크기를 예측해 결정하는 급여항목이며 기대성과를 예측할 때 고려할 수 있는 기준은 과거 성과뿐만 아니라 경력이라고 할 수 있는 연공과 개인의 능력도 그 기준이 될 수 있기 때문이다.
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