Top 5 인사 평가 항목 The 21 Top Answers

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직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법

향후 승진과 연봉 상승의 결정적인 요인이 되는 인사평가는 ‘평가’라는 명칭에서 풍기는 뉘앙스와는 달리, 어디에나 통용되는 기준이 있지는 않습니다. 인사제도에 따라서 혹은 CEO의 경영철학에 따라 회사의 경영 목적에 따라 평가의 항목도 달라진다는 점이 특징입니다.

따라서 자칫하면 인사평가에 대한 결과에 대해 근로자들이 납득을 하지 못하고 불만을 품는 일도 얼마든지 생길 수 있죠.이런 경향이 얼마나 흔한지 알아보려면 포털 기사 검색란에 ‘직장인 인사평가’라는 키워드를 넣어 조금만 훑어보는 것만으로도 충분합니다.

2017년 대한상공회의소에서 진행한 인사평가 관련 인식조사에서는 대상 직장인의 75%가 조직의 인사평가에 회의적인 반응을 보였는데요.

한 취업포털이 2019년에서 같은 내용으로 조사한 경우에도 과반이 넘게 현재 다니는 회사의 인사평가 제도에 불합리한 부분이 있다고 판단하는 것으로 나타났습니다.

기업이 근로자가 얼마나 자신의 역할에 제대로 임하고 있으며 성과가 좋은지 점검하기 위해 도입한 인사평가 제도, 과연 최선의 방법일까요?

모두가 100% 공감하는 인사평가는 환상에 불과

객관성 부족한 인사평가 vs 우열 검증이 아닌 개선을 위한 피드백

▶보유 능력: 지식, 체력, 이해력, 판단력, 결단력, 개발력, 창조력, 기획력, 지도력, 통솔력, 섭외력…

▶발휘 능력: 규율성, 책임성, 협조성, 적극성, 일의 질, 일의 양, 업무 수행도…

꽤 고전적인 인사고과 기준 항목으로 꼽히는 요시카와 교수의 능력 개념입니다. 1980년에 공개된 만큼 역사가 꽤 깊은데요. 40년이 지난 현재에도 인사평가 제도를 운용하는 기업 중 적지 않은 비율이 비슷한 느낌으로 근로자를 평가하고 있습니다.

그러나 잠시 멈추어 생각해보시길 바랍니다. 객관적인 듯한 인사평가 요소들이 사실은 굉장히 주관적이며 심지어는 측정 자체가 불가능하게 느껴진다는 결론이 나오지 않으신가요?

시험이라면 문제당 객관적인 채점 점수가 배정된다지만 근로자 한 명이 회사에 기여하는 정도와 개인적인 역량까지 데이터화하여 줄 세우기를 하기란 얼핏 들어도 합리적으로 보이지 않습니다.

그래서일까요? 꽤 많은 국내외 기업들이 딱딱하고 불합리하게 보이는 인사평가 제도보다는 피드백형과 성과형 문화로 옮겨가는 중입니다.

” 상급자가 하급자의 능력의 우열을 가르는 인사평가

VS

각 근로자가 서로의 업무를 피드백하는 성과평가”

여러분의 기업은 어떤 선택을 하셨나요?

구글의 경우 해마다 2회씩 약 6명의 동료를 근로자 본인이 평가하며 잘했거나 부족한 일에 대해 서술하는 것으로 알려졌습니다. 여기서 중요한 대목은 동료 직원에게 어떤 도움을 건넬 수 있는지에 대한 의견도 첨부한다는 부분입니다.

투자은행 골드만삭스 역시 2016년, 숫자로 진행하던 인사평가를 끝내고 성과에 대한 꾸준한 피드백을 공유하는 것으로 시스템을 재정비하겠다고 공표하였습니다.

국내에서는 카카오커머스가 좋은 사례인데요. 2019년, 카카오로부터 물적 분할을 한지 1년이 지난 시점에 핵심평가기준(KPI)이나 핵심 결과 지표(OKR) 모두 사용하지 않으며 인사평가 제도를 폐지하겠다고 밝혔습니다.

대신 개인의 노력을 복합적으로 고려하는 방식으로 제도를 개편할 계획이라고 덧붙였습니다.

그래도 인사평가를 해야겠다면 ‘이렇게’

불만족을 줄이는 4가지 인사평가 테크닉

인사평가를 근로자 친화적이고 혁신적으로 바꿔야 한다는 목소리에는 공감하지만, 한편으로는 손바닥 뒤집듯 기존의 시스템을 바꾸기 어렵다고 호소하는 회사도 상당할 텐데요.

점진적인 제도 개선 방법을 찾고 있는 경영자에게 도움이 될 만한 팁을 공유하고자 합니다. 애초에 고전적인 인사평가의 단점을 조금만 비틀어 불만족스러울 만한 부분을 줄이는 데에서 시작합니다.

1. 모두가 납득할 수 있는 목표를 정하고 ‘절대평가’를 진행하세요.

직장인들이 회사 인사평가에 가장 불만족하는 이유로 ‘제도의 미흡함과 허술함’, ‘인맥 위주 평가’ 등을 꼽는다는 사실을 기억하시길 바랍니다.

2. 목표 실행에서 생기는 어려움에 대해 주기적으로 ‘피드백’을 주고받으세요.

향후 절대평가에서 아쉬운 결과를 얻었더라도 근로자가 피드백을 상기하며 다음 평가에 대비하는 동기부여를 줄 수 있습니다.

3. 부하-동료-상급자가 서로를 평가하는 ‘다면평가’를 도입하세요.

위에서 아래, 즉 수직으로 내려오는 하향식 평가가 아닌 부하 직원이 상급자를, 동료 직원 서로를 자유롭게 평가하는 ‘다면평가’를 통해 소수의 관리자가 진행하는 것보다 객관적인 결과를 도출해낼 수 있습니다.

실제로 국방부, KEB하나은행, 삼성전자 등이 다면평가제를 시범 도입 혹은 부활시켜 시행하는 중입니다.

4. 평가 결과는 향후 기업 목표 수립에 적극 활용하세요.

인사평가는 단순히 누가 못하는가를 따져 벌을 주는 것이 목적이 아닙니다. 절대평가에서 다소 낮은 평가를 받은 직원들에게는 업무 코칭 및 피드백을 통해 부족한 부분을 개선할 기회를 제공해 주세요.

직원에 대하여 평가도, 피드백도 없는 기업은 무사안일주의에 빠지기 쉽습니다. 급진적인 인사평가 제도 폐지가 부담스럽다면 기존의 제도에서 미흡하거나 불만족이 큰 부분을 고쳐나가는 변화를 선택하시길 바랍니다.

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인사 평가의 결정 방법: 나를 평가하는 기준은 무엇인가?

조직에서 일하고 있다면 자신의 인사평가가 어떻게 정해지는지…… 또, 그 기준이 무엇인지 궁금할 때가 있다.

먼저 인사 평가는 크게 3가지 측면에서 직원을 평가한다.

첫 번째는 평소의 행동이나 일에 대한 자세 등을 보는 행동 평가. 두 번째는 일솜씨와 결과를 보는 성적 평가. 세 번째는 그 사람이 가지고 있는 역량과 능력을 평가하는 능력 평가.

일반적으로 행동 평가는 ‘인사 고과표’에 평가된 급여 기본급에 반영된다. 성과 평가는 ‘실적’으로 평가되며 상여금에 반영된다.마지막으로 능력 평가는 ‘능력 고과표’에 평가되어 진급이나 승진에 반영된다.

이번에는 직장인으로서 꼭 알아야 할 인사 평가가 정해지는 방법, 기준에 대한 일반적인 내용을 설명합니다.

1. 일은 제대로 하고 있는가?

“행동 평가”

① 구체적인 지침이 되는 “평가 항목”

게으름을 피우고 있는가? …인사 평가란 말을 들었을 때 가장 먼저 생각나는 말이다.

지각하지 않고, 정해진 시간에 출근하고, 주어진 업무를 제대로 해내는 것은 월급을 받는 일의 전제 조건이다. 그러니 이런 것들이 평가에 영향을 주는 것도 당연한 일이다.

회사는 일을 시킬 때 필요한 것을 준비하고 이것을 ‘인사 고과표’에 정리한다. 이것이 이른바 ‘평가 항목’이라 하는 것으로 반년 또는 1년 동안 항목에 따라 평가한다.

구체적인 항목은

1. 규율성(정해진 규칙을 지키고 작업을 진행하고 있는지) 2. 협조성(직장 동료와 관련된 사람들과 함께 할 수 있는지) 3. 적극성(지시를 기다리지 않고 자발적으로 일에 종사하고 있는지) 4. 실무 수행능력(담당으로 정해져 있는 업무를 확실하게 해내고 있는지) 5. 지도-원조(후배나 동료 또는 관련된 사람에게 도움이 되는지) 6. 책임감(주어진 업무나 책임을 끝까지 수행하는지)

……이와 같다.

위에서 말했던 “게으름을 피우고 있는가?”는 규율성에 해당하는 것으로 ‘정해진 규칙을 지키고 작업을 진행하고 있는지’ 등이 구체적인 평가 항목이 된다.

② 기준이 있어야 비로소 “평가 가능”

평가 항목만 있어서는 인사 평가를 할 수 없다. 평가 기준이 있어야 비로소 실제 인사 평가가 가능하게 된다.

그리고 이 평가 기준은 “정해진 규칙을 지키고 업무를 진행하고 있는가”라는 질문에 대한 답이 단순히 ‘YES or NO’라면 너무 극단적이 되므로, 가급적 세분화된 질문으로 정확한 평가가 반영되도록 설계한다.

평가 항목도 ‘정해진 규칙’만으로는 불명확해지기 때문에 회사 사정에 맞게 세세한 작은 항목까지 만드는 경우가 많다.

“출퇴근 시간을 지키고 있는가” “각종 제출물의 기한은 지켜지고 있는가” 등이 있다면 회사가 추구하는 규율성이 무엇인지 보다 알기 쉬워진다.

그리고 여기에 대한 평가 기준으로 예를 들어 <잘한다. 그럭저럭. 보통. 별로 못한다. 아주 못한다> 와 같은 5단계로 나눠 평가하는 것이 구체적인 기준을 제시한다.

③ 비교할 수 있는 점수화

“잘한다는 5점, 그럭저럭 보통은 4점, 보통은 3점…” 이렇게 점수화를 해나가면 어떤 항목에서 몇 점을 받았는지 알 수 있는 규율성의 총 점수가 나온다.

왠지 너무 진부한 방식이라 생각할 수 있지만 이것마저 하지 않으면 직원간의 비교가 너무 힘들어진다.

A씨는 성실하고 ‘규율성’이 높지만, 온순한 성격으로 적극성이 부족하다.

그러나 B씨는 ‘책임감’이 강하다. 하지만 협조성이 결여되어…… 이런 것을 비교하기에는 점수 방식이 사실 가장 빠른 방법이다.

일단 점수화를 만들면 나중에 급여에 반영시키기도 쉬워진다. 가령 총점 100점을 만점으로 <100~90점을 A존, 89~70점을 B존, 69~50점을 C존...> 이렇게 하고, A존의 사람에게는 \○○○○, B존의 사람에게는 \○○○○ 로 정하면 승급 총액을 회사 예산에 따라 인사 사정에 근거한 승급액으로 결정할 수 있게 된다.

2. 매일 노력의 결과로 어떤 성과를 냈습니까?

<실적 평가>

가장 먼저 언급한 행동 평가는 업무 프로세스를 중시한 평가이다. 이번에 말할 실적 평가는 실제로 눈에 보이는 성적과 솜씨를 본다.

“열심히 했지만 성과는 나오지 않았다”와

“열심히 해서 성과를 냈다”

…….이 둘의 차이는 특히 비즈니스 사회에서 큰 차이가 있다. 학창 시절이라면 “성과는 내지 못했지만 노력은 했다”는 나름의 평가 기준이 있지만, 실제 사회에서는 “결과가 나오지 않으면 방법에 문제가 있는 것은 아닌가?”라는 말을 들을 수 있다.

① 성과 목표의 설정

영업이나 판매 계열이면 좀더 쉽게 이해하겠지만, 이 두 직종은 반드시 수치 목표 설정이 정해져 있다.

이른바 사업 목표 예산이나 판매 목표라 말하는 것들이다.

1. 목표 절대 금액 – 이달의 영업 목표액은 \○○○○

– 이번 달 판매 대수는 1명 당 100대

– 월평균 계약 건수는 1명 당 5건 2. 전년 대비 목표 설정 – 당기 목표는 전년 대비 110%의 매출 성장

– 올해의 캠페인 목표는 전년 대비 5% 이상

– 신규고객 확보 목표는 전년 대비 3% 이상

사무실 계통도 나름 각각의 업무 내용에 따라 개별적인 초점에 맞추어 질이나 양을 목표로 설정한다.

1. 작업 속도, 납기 관리

2. 업무 실수 줄이기, 정확도 향상

3. 업무 레벨 업을 위한 개선 제안

4. 업무 개선에 대한 의견 제시

② 평가 기준은 목표의 달성도

1. 절대 목표 수치의 달성도

– 목표 달성도 120% 이상은 A존, 119~110%는 B구역, 109~100%는 C존, 목표 미달성으로 99~90%는 D존… 하고 있는 영역마다 상여액을 설정한다. – 전년 대비 목표 달성도

(…위와 비슷한 방식으로 설정)

……등의 수치 기준도 회사마다 정해져 있다. 그리고 당연하지만 사무직 계열도 업무 사정에 따라 그 기준이 작성되어 있다.

3. 매일의 노력과 개발 능력을 UP하고 있습니까?

<능력 평가>

위에서 말한 2가지, 행동 평가와 실적 평가가 ‘발휘되는 힘’이라면, 마지막으로 말할 능력 평가는 ‘가지고 있는 능력, 힘을 기르는 능력, 개발하는 능력’을 뜻한다.

업무에 도움이 되는 힘이 발휘되려면 우선 “가지고 있는 능력”이 얼마나 중요한지 말할 필요도 없다.

① 구체적인 업무 능력

1. 판단력

2. 지도력

3. 절충 능력

4. 지식 능력

5. 기획력

6. 이해력

7. 계획 능력

… 등. 회사나 조직에서 일할 때 필요한 능력은 여러 가지가 있다. 이렇게 열거해도 당연히 실제 업무 현장에서 의미하는 바는 모두 다르다. 그래서 행동 평가와 마찬가지로 현장에 따라 세세한 항목을 정하는 것이 일반적인 방법이다.

“판단력…… 상황에 따라 최선의 생각과 방법으로 대처할 수 있는 능력을 가지고 있다. 모아 놓은 필요한 정보에서 문제점을 파악할 줄 안다”

“절충 능력…… 일을 수행함에 있어 관련된 사람이나 조직을 설득, 실행하는 능력이 있다”

일반적으로 이런 해석 방법을 따르지만 회사에 따른 이해는 크게 달라질 수 있다. 때문에 회사에서도 능력 평가는 이에 맞는 수치화를 만들고 평가하는 것이 매우 힘들다.

② 평가 기준

평가가 어렵다면, 그 능력이 있는지 없는지의 기준을 알 수 있는 방법도 더욱 어려워진다. 이럴 때는 다음과 같은 방식을 따르는 경우가 많다

예를 들어,

“판단력의 기준…… 어려운 문제의 발생 원인과 배경을 충분히 분석, 이해하고 한정된 시간 속에서 조직이 원하는 방향에 맞춘 결론을 이끌 수 있다”

라는 평가 항목이 있다고 가정하자.

이것을 를 최고의 평가로 하여 밑에서부터 와 같이 단계에 하락에 따른 평가 방법으로, A를 기준으로 E까지 떨어뜨리는 방법을 쓴다.

만일 D를 평가 받았다면 이에 대한 설명으로, “일상 업무에서 발생하는 경조의 문제에는 대처할 수 있지만 예외 사항에 대해서는 당황하기 쉽다. 특히 발생한 문제의 원인과 배경을 분석하지 않고 즉흥적으로 대응하는 점이 있다” 정도가 쓰여질 수 있다.

③ 평가 면접의 필요성

위에서 말한 ‘판단력의 기준…… 어려운 문제의~~”의 평가로 를 받은 직원의 기분은 어떨까?

아마 “도대체 어디가 부족하다는 거지? 왜?”라는 의문이 먼저 나올 것이다. 그래서 능력 평가는 진급이나 승진에 반영하고 또한 본인의 향후 개발에 큰 영향을 미치는 소위 평가 면접 방식을 통해 평가 및 피드백을 받는 회사가 점점 늘어나고 있다.

행동 평가 및 실적 평가는 각 연도별로 비교적 단기간에 걸쳐 평가 받지만, 능력 평가는 오랜 경험과 노력으로 점자 성장하기 때문에 면접을 통해 아까와 같은 질문에 차분하게 답하는 것을 인정받아 평가를 받는 방식이다.

④ 부하를 평가하는 상사의 능력과 인사부 체크

수치화 할 수 없다고 판단되는 것은 항상 함께 일하는 부하를 보는 상사에게 맡길 수 밖에 없는 실정이다.

그래서 상사가 될 사람은 부하 평가와 더불어 향후의 지도 육성이 가능한 사람이 아니면 안 된다. 그러나 안타깝게도 부하는 상사를 선택할 수 없다.

그래서 회사는 직속 상관뿐만 아니라 그 위의 상사, 또 그 위의 상사, 마지막으로 인사부까지 다면적인 평가를 하는 ‘상사의 레발 확인’도 겸해야 한다.

하지만 회사 경영자는 이를 모두 할 수 없기에, 특히 진급이나 승진같이 회사 경영에 영향을 미치는 부서 간 조정 및 진급, 예산 관리도 포함한 마지막 결정은 인사부에 위임한다.

4. 직능 단계에서 평가 항목과 기준이 바뀐다

이상이 인사 평가 결정 방법과 기준이 되는 기본적인 흐름이다.

그러나 잊어서는 안 되는 것이 평가의 대상이 되는 직원의 직능 단계이다. (※직능: 직무를 수행하는 능력)

이 직능 단계라는 것은 이해하기 쉬운 표현으로 사원, 대리, 과장, 차장…… 등 직원의 직급을 말한다.

일반적으로 생각해봐도 신입 사원과 입사 10년 차 직원은 당연히 기대하는 수준이 다르다.

이 글의 처음에도 말했듯이 “규율성”은 회사의 대한 배경이 얕은 신입 직원에게 평가할 수 있는 부분이지만, 회사를 다닌 지 10년 된 직원에게 묻는 것은 굉장히 어색하다. 이런 직원에게는 그 직원에 등급에 맞는 “직장 동료와의 협동심은 있는가” 라는 평가 항목이 더 어울린다.

그리고 이 경력 사원과 임원은 또다시 차이가 있다. 예를 들어,

“스스로를 돌보고, 높은 목표를 위한 행동을 하고 있는가” 또, 협조성에서는 “주위에 영향력을 발휘하고 규율 잡힌 직장 만들기의 실현을 노력하고 있는가” 등이 임원에게는 어울리는 평가 항목이다.

인사 평가의 결정 방법을 알고 업무에 활용하자

인사 평가는 직원의 의욕을 키우는 것 외에도 인재 육성을 근본으로 나아가 경영의 근간과 관계되는 문제이므로 당연히 기업이나 조직에 의해 다양한 노력이 기울어지고 있다.

이번에 소개한 것은 어디까지나 극히 표준적인 형태이다.

평가를 받은 직원 입장에서는 어떻게 해달라고 말하는 것은 어렵지만, 일단 그 구조를 알고 그 안에서 자신이 어떻게 일을 해나간다면 결과는 달라질 수 있다.

기업 인사평가 기준

인사평가라 불리는 직무수행평가는 정해진 기간 동안의 업무를 평가하고 서로가 다음 방향을 결정하는 중요한 자리다. 최대한 공정한 평가가 이뤄져야 하기에 정확한 일들을 기록하는 것이 필요하다. 하지만 회사 가치관에 따라 또 다른 관점이 있는데 그 부분에 대한 이야기를 나눈다. 아래는 직원에게 나눈 기업 인사평가에 대한 내용이고 그대로 공유한다.

인사 평가 기준에 대한 내용이기에 모든 직원 시간 내서 자세히 읽어보시길 바랍니다.

인사평가 기준은 사람에 대한 가치관에서 출발합니다. https://brunch.co.kr/@gloryk/7

브리지임팩트 인사평가 개요

모든 기준에 완벽한 사람은 없겠지만 인사평가가 있는 이유는 사람에 집중하고 가치를 연결하고 문제를 풀려는 이들의 삶을 존중하기 때문입니다. 재계약이 있을 경우, 100%까지는 아니어도 아래의 내용이 최대한 반영되어 결정됨을 알려드립니다. 업무 실력도 중요하지만 태도가 더 중요합니다. 업무를 잘하는지 여부만을 보자면 외주를 주는 것이 더 나을지도 모릅니다. 어떠한 사람들과 같이 일하며 함께 이루어 나가는 것에 대한 기쁨을

더 큰 가치 기준으로 삼고 있습니다.

대표와 상급자라고 평가 기준에 완벽하지 않습니다. 하지만 생각의 방향이 같은지 아닌지는 큰 차이를 가져옵니다. 평가 내용은 기획자, 디자이너, 팀장, PD, 임원, 사원 등 회사 구성원 전체의 역량을 폭넓게 정리한 내용입니다. 그리고 연봉은 오르는 것이 일반적이겠지만 그대로이거나 삭감될 수도 있습니다. 회사가 진행하는 프로젝트와 환경, 개인 태도, 업무 생산성 등 다양한 면에서 협의하고 결정하게 됩니다.

아래 내용이 대부분 충족된다면 연차에 상관없이 긍정적인 결과를 얻게 됩니다. 그러나 모두 충족하지는 못할 수도 있음을 인지하고 보기를 바랍니다. 누군가는 5가지를 하고 있기에 지금의 상황을 유지하는 것입니다. 아래

글을 읽고 나는 기회가 없었다고 느껴지면 ‘내게도 기회를 주세요’라고 어필하면 더 적극적으로 기회를 만들어 드립니다. 그리고 아래에 대한 평가는 임원과 직원이 함께 하게 됩니다. 그것을 평소의 대화로 최대한 많이 듣고자 합니다.

브리지임팩트 인사평가 기준

1. 긍정적으로 소통하는 태도

첫째로는 본인이 세상을 살아갈 때 긍정적으로 살아가고 마음에 복잡함이 없게 하기 위함이고 두 번째는 함께 일하는 직원을 위함입니다. 불편하다는 느낌을 저항하고자 합니다. 상급자와 하급자 또는 동료로부터 감정에 의한 불편함을 느낀다면 그것은 조직이 자유롭게 대화하지 못하게 되는 가장 큰 위험 요소입니다. 살면서 부딪히는 상황은 언제든 있습니다. 하지만 해석을 달리하고 어떻게 소통하며 풀어갈지는 우리 개인의 몫입니다. 그리고 클라이언트와 고객 (누구든), 우리와 만나는 모든 사람에게 온전히 품고 그들을 긍정으로 리드하는 것이 가장 중요한 태도입니다. 불합리한 이야기를 꺼낼 때도 어떻게 대해야 가장 좋은 방법으로 하나의 합일점을 찾아 원하는 방향으로 이끌어내는지는 평소의 태도가 큰 도움이 됩니다. 인격을 모독하는 수준일 때 웃자는 이야기가 아님은 충분히 알 것입니다.

2. 새로운 것을 제안하고 문제를 해결하는 태도

어떠한 일을 앞두고 자신의 경험을 비추어 안된다라는 말보다 그 부분을 해결해서 더 나은 방향으로 이끌어가는 태도가 중요합니다. 마케팅과 영상, 브랜딩 수많은 일들은 모두 기존에 하던 대로 열심히만 하면 도퇴됩니다. 생각하는 힘을 기르고 시대를 읽는 눈을 가지는 것이 필요합니다. 문제가 느껴질 때 회사 프로세스만 이야기해서는 아무런 도움이 되지 않습니다. 자유로운 의사 결정 구조가 주어졌다면 시스템이 아닌 구성원의 역할이 중심이 됩니다. (콘텐츠 아이디어, 일하는 소통 방식, 회사 문화 등 다양한 분야에서의 제안)

3. 개인이 아닌 팀, 그룹, 단체로 움직이는 태도

개인이 잘해서 이루어지는 일은 거의 없습니다. 그렇게 믿고 싶을 뿐인 경우가 많습니다. 실제로는 팀 또는 두세 명의 콜라보가 유의미한 일을 만들어 냅니다. 여기서도 결국 긍정적인 의사소통이 대부분을 차지합니다. 순간순간 변하는 일이 생길 때 서로 잘 받아들이는 태도가 필요합니다.

4. 업무의 완성도와 성실, 책임

같은 내용도 사람에 따라 결과물이 다릅니다. 시간이 없거나 여러 가지 사정으로 좋은 결과물을 만들기 어려울 때도 있지만 평균적으로 스스로의 기준이 높고 다양한 것들을 꾸준히 많이 보는 사람이 완성도가 높습니다. 모든 것의 최종 책임은 대표가 지겠지만 프로젝트에 대한 세부 결과물은 스스로 책임진다는 생각이 더 나은 결과를 얻고 개인도 성장합니다.

5. 프로젝트를 이끌고 일을 나누는 태도

사원, 대리, 팀장 할 것 없이 업무가 있을 때 누가 되든 상관없이 업무를 분배하여 나누고 효율적으로 함께 잘 끝낼 수 있도록 프로젝트를 관리하는 태도를 가집시다. 회사에서는 대리, 팀장, 대표가 되어야 사람을 모으고 업무를 지시하고 그런 분위기보다는 스스로 협의하에 일을 분배하고 도움이 되는 일을 지향합니다. 내가 어떠한 자리기에 무엇을 한다기보다 필요가 보이면 그것을 채워나가는 사람이 되기를 바랍니다.

6. 의견을 말하는 사람

회사는 우선 부정적이든 긍정적이든 이야기를 하는 사람이 필요합니다. 그리고 그것을 어떻게 다른 사람에게 설득할 수 있는지에 대한 태도가 필요합니다. 때로는 열 받는 일에 대해 분노가 일어나면 그것을 적정한 시기에 말하는 사람이 필요합니다. 콘텐츠 아이디어도 동일합니다.

7. 연차보다 트렌드를 읽는 힘

어느 정도 연차에 대한 대우가 필요하고 그렇게 합니다. 하지만 연차가 늘어나면 무조건 연봉이 오른다는 개념은 가지지 않습니다. 1세대 래퍼들이 실력과 내공이 뛰어나도 그 랩은 대중에게 외면당합니다. 반면 어린 래퍼들이 트렌디한 음악을 만들고 랩을 하면 대중들이 선호합니다. 판단은 상사도 하겠지만 고객이 합니다. 어떻게 만들어서 내놓는가 보다 이것이 고객이 봤을 때 어떠한 반응을 가질지를 생각하고 만들어야 합니다. 기획자, 디자이너, PD 등의 타이틀을 버리고 일반인의 시각으로 콘텐츠를 만듭시다.

8. 지금 하고 있는 프로젝트 규모와 단위

현재 작업하고 있는 일의 프로젝트 규모에 따라서도 결과에 영향을 줍니다. 그리고 추가적인 일들이 생겼을 때 어느 정도 업무에 기여할 수 있는지도 중요 사항입니다. 회사에서는 인력을 충원해야 할 때가 있고 지금 상황에서 추가 인력 없이 단기간에 그 일을 진행해야 하는 상황도 있습니다. 업무량은 각자 다르게 생각하고 일하는 속도도 모두 다릅니다. 그리고 회사 전체 일이 한 두 사람에게 몰리는 것을 방지하기 위해 자신의 메인 영역이 아니라도 그 일을 나눌 수 있기를 바랍니다. 나는 A만 하겠다는 주장은 서로 도움되지 않습니다. 우리는 가치를 연결하고 문제를 해결하는 일을 하는 곳입니다.

9. 얼마나 영감을 많이 주는가?

회사에 와서 자기가 할 일만 하고 가야지라고 생각하는 사람이 있고 누군가에게 영감을 주고 서로가 성장할 수 있고 시야를 넓힐 수 있도록 돕는 분들이 있습니다. 억지로 하는 것이 아니라 이러한 것이 일상의 삶이신 분들도 있습니다. 그것이 본인 성장과 시대를 읽고 행하는 것에 도움되기에 권장하는 바입니다.

10. 제안서와 보고서 작성

제안서를 기획하고 방향을 설정하고 페이퍼 작업을 하는 것을 높이 평가합니다. 누군가를 설득할 베이스를 다지고 그것으로 실제로 클라이언트를 설득할 수 있어야 합니다. 이는 대표, 팀장, 사원 누구나 가능하고 실제로 자주 보는 일들입니다. 그리고 보고서와 각종 문서 양식에 능한 것도 긍정적인 평을 하게 됩니다.

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