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‘루저’ 양산하는 평가 제도, 조직 망친다 | 인사/조직 | DBR
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인사 평가 제도
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- Summary of article content: Articles about 인사 평가 제도 인사평가제도 현황과 발전방안에 관한 연구. 하여 배분, 절차, 상호, 정보 공정성을 제시하였고, 최근의 연구는 이. 들 공정성 간의 상호 영향, 조직 외부의 사회 … …
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인사평가의 민낯 < 인사관리 < 아티클 < 기사본문 - 월간 인재경영
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인사평가제도컨설팅
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인사 평가 제도
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인사평가 제도 도입 시 고려해야 할 사항들 < 권능오 노무사의 기업 인사노무관리 Q&A < 전문가칼럼 < 오피니언 < 기사본문 - 이코노믹리뷰
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직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법 | 티피아이 인사이트
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[인재채용-인사제도-평가제도] | 한국미쓰비시전기오토메이션(주)
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‘루저’ 양산하는 평가 제도, 조직 망친다
기업 경영의 미래는 효율적인 인적 관리에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 기업의 미래는 조직 구성원을 어떻게 관리하고 활용하는가에 의해 좌우되기 때문이다. 최근 인사 평가에 대한 관심이 급증하고 있는 이유도 이런 맥락 때문이다.
인사 평가가 제대로 이뤄지면 조직은 다양한 효과를 얻을 수 있다. 제대로 된 인사 평가는 임금 결정, 임금 인상, 승진, 해고 등을 포함한 다양한 조직 내 의사결정의 질을 높여준다. 이를 기반으로 한 승진은 조직 구성원들의 불만을 최소화시킬 뿐만 아니라 그들의 동기부여에도 크게 기여한다. 또한 인사 평가는 경력 선택부터 강점 개발까지 개별 구성원들의 의사결정 품질도 향상시킨다. 정확한 평가 피드백은 교육의 효과성을 높이며, 구성원들의 직무 만족도와 몰입도를 높이는 원동력이 된다.
물론, 이러한 효과는 인사 평가가 제대로 이뤄진다는 전제하에서만 성립한다. 인사 평가가 제대로 이루어지지 못하면 오히려 조직 구성원들의 사기는 저하된다. 조직의 생산성도 낮아진다.
기업들의 다각적인 노력에도 불구하고 현재의 인사 평가 제도에는 다양한 문제점들이 여전히 존재하며, 이것이 조직의 효율성을 떨어뜨리는 악재로 작용하고 있다. 본고에서는 현재 인사 평가 제도의 문제점을 직무 수행 관리 측면에서 고찰하고 대안을 제언하고자 한다.
성과와 행동을 모두 평가
비즈니스에서는 성과 창출이 중요하다. 지속적으로 성과가 저조한 기업은 경쟁에서 살아남을 수 없다. 인사 평가도 마찬가지다. 인사 평가를 통해 성과가 창출되지 않는다면 이러한 평가는 무의미하다고 볼 수 있다. 일반적으로 인사 평가에서 초점을 맞추고 있는 평가 대상은 생산량, 판매량, 품질, 비용, 순이익 등으로 다양하다. 이런 평가 대상들은 대부분 조직원들이 수행하는 행동의 결과다. 성과를 만들어내지 못하는 기업은 생존할 수 없다는 명제에 비춰보면 성과에 초점을 맞춘 평가 제도가 일견 타당해 보인다. 하지만 성과를 중심으로 하는 인사 평가의 한계도 적지 않다.
성과란 행동의 최종 산물이다. 성과가 나올 때쯤이면 그 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 상태다. 따라서 기본적으로 성과 중심의 평가는 ‘사후약방문’의 성격을 갖고 있다. 이미 행동이 이뤄지고 결과가 나온 뒤 문제 행동을 찾아내 수정하는 것은 조직의 효율성 측면에서 부정적이다.
평가가 성과에만 초점을 맞출 때 나타나는 또 다른 부정적 결과도 있다. 예를 들면 조직 내 비윤리적인 행동을 양산할 수도 있다. 결과만 좋으면 된다는 식의 성과 만능주의가 팽배하고, 과잉 경쟁이나 비윤리적인 행동, 이기주의가 만연할 수도 있다.
결국 이런 문제를 해결하기 위해서는 행동과 성과를 모두 평가 대상으로 삼아야 한다. 모든 조직이 추구하는 궁극적인 목표는 조직에 가치 있는 성과를 이뤄내는 것이며, 이런 성과를 내려면 적절한 행동을 해야 한다. 보다 구체적으로 말한다면, 조직이 이루려는 최종 결과가 무엇인지를 우선 파악해야 한다. 이러한 결과를 내기 위해 필요한 직원들의 행동을 구체적으로 핀포인팅(pinpointing)해야 한다.
잘못보다는 잘한 점에 주목하는 정적 강화
인적 자원을 효율적으로 관리하면 조직 구성원들이 보유한 역량을 최대한 행동으로 이끌어낼 수 있다. 인사 평가를 실시하는 궁극적인 이유도 여기에 있다. 하지만 현실에서는 말처럼 쉽지 않다. 조직원들이 적극적으로 행동하지 않는 이유를 자세히 살펴보면 인사 평가 제도에서 원인을 찾을 수 있다. 특히, 조직 구성원들은 일반적으로 인사 평가 제도에 대해 부정적인 시각을 갖고 있다. 직원들이 싫어하는 평가 제도를 운영하면 생산성을 극대화하거나 성과를 창출하는 것이 거의 불가능하다.
평가 제도에 문제가 생기는 근본적인 이유 중 하나는 직원들의 긍정적인 결과나 행동에 초점을 맞추기보다 잘못된 결과나 행동에만 초점을 맞추기 때문이다. 행동분석적 관점(behavior analytic per-spective)에서 볼 때 인간 행동은 2가지 과정을 통해 나타난다. 하나는 ‘정적 강화(positive reinforcement)’이고, 또 다른 하나는 ‘부적 강화(negative rein-forcement)’다.
두 종류의 강화가 모두 행동으로 연결된다는 점은 같다. 하지만 분명한 차이도 있다. 부적 강화란 어떤 행동이 발생했을 때 부정적인 결과가 초래되지 않도록 더 강력한 행동을 하는 것을 말한다. 가령 세일즈맨이 목표량을 채우지 못했을 때 올 수 있는 부정적인 결과를 회피하기 위해 적극적으로 판매에 나선 것이 한 예다. 부적 강화의 문제점은 일단 어떤 행동을 해서 부정적 결과가 뒤따르지 않을 것으로 예상된다면, 더 이상 행동이 추가적으로 일어나지 못한다는 점이다. 앞서 언급한 예에서 세일즈맨이 목표량을 채우고 나면 부정적 결과가 초래되지 않기 때문에 더 이상 노력하지 않을 수 있다. 즉, 부정적인 측면에 초점을 맞춘 인사 평가 제도를 운영하면 조직 구성원들이 가진 최대의 역량을 이끌어내기 어렵다.일단 최소한의 기준을 충족하면 더 노력할 필요가 없다고 조직원들이 생각하기 때문이다. 이러한 부적 강화의 특성은 직무 수행에서 J커브의 형태를 띠게 된다.(그림1)
반면, 정적 강화는 최대의 역량을 이끌어내는 분위기를 만들어가는 데 매우 효과적이다. 정적 강화는 행동 이후에 나타나는 결과가 긍정적이어서 더 적극적인 행동에 나서는 것을 의미한다. 앞의 예에서 세일즈맨이 목표량을 채우지 못했을 때의 부정적인 결과를 회피하기 위한 것과는 전혀 다르다.
‘상대 평가 만능주의’를 경계
인사 평가 제도에서 흔히 상대 평가 제도(employee-comparison methods)가 적용된다. 대표적인 예로 강제 분류 방식(forced-distribution method)을 들 수 있다. 이 방법은 직원들의 직무수행이 정상 분포를 이룬다고 가정하고, 이 분포를 5∼7개의 범주로 나누어 직원들을 이 범주 중 하나로 분류하는 방식이다. 이 방법의 특징은 각 범주에 미리 정해진 비율의 직원들을 강제적으로 할당한다는 점이다.
이러한 인사 평가 방법은 적어도 2가지 측면에서 문제가 있다. 첫째, 직원들 중 소수만을 ‘우수’ 집단으로 평가하게 되고, 나머지 대다수의 직원들을 ‘우수하지 않은’ 집단으로 평가하게 된다. 선발 과정을 통해 입사한 직원들은 높은 경쟁률을 뚫고 들어온 우수한 인재다. 그런데도 상대 평가는 대다수의 직원들을 ‘능력이 모자란’ 직원으로 취급하는 오류를 저지른다. 성공적인 기업에는 ‘우수한’ 직원들의 수가 많아야 한다. 그러나 상대 평가 제도하에서는 기업 내의 ‘위너 서클(winner circle)’보다는 ‘루저 서클(loser circle)’이 더 커지게 된다.
둘째, 강제 분류에서 간신히 우수 등급에 들어간 직원과 아깝게 들지 못한 직원의 역량 차이는 그다지 크지 않다. 하지만 이들에 대한 대우는 상당히 차이가 난다. 성과는 우수하지만 아깝게 우수 등급에 들지 못한 직원의 관점에서 이는 매우 처벌적인 제도로 비춰질 수 있다.
마지막으로 강제 분류는 최고의 노력에 대해 보상을 제공하는 것이 아니라 상대적으로 조금 더 노력한 사람에게 보상을 제공하는 방식이다. 낮은 등급에 속한 직원들이 우수 등급으로 진입을 거듭 하면 더 이상 노력하지 않는 일이 생길 수 있다. 그들이 노력하지 않으면 최상위 수행자들 또한 최고의 자리를 유지하기 위해 최대한의 노력을 할 필요가 없어진다. 최상위 수행자들은 자신과 가장 유사한 경쟁자보다 조금 앞선 위치를 유지하기만 하면 되기 때문이다. 강제 분류식 인사 평가 제도하에서의 경쟁은 한 사람의 성공이 곧 다른 사람의 실패를 의미한다. 따라서 조직 문화 측면에서도 바람직하지 않고, 오히려 조직의 효율성을 떨어뜨리는 부작용을 초래할 수 있다.
상대 평가 제도의 문제점을 해결하려면 사전에 직무 수행 기준과 목표를 구체적이면서도 명확하게 정하고, 그 이상의 수준에 이르면 좋은 인사 평가와 대우(정적 강화)를 받을 수 있도록 하는 방법이 대안이 될 수 있다. ‘위너 서클’이 넓어지며, 조직의 경쟁력도 올라간다.
실제로 미국 텍사스 주 달라스에 본사를 두고 우리나라를 비롯한 세계 30여 개국에 진출해 있는 글로벌 화장품 기업인 메리케이 코스메틱(Mary Kay Cosmetic)은 이러한 방식을 통해 성공적으로 성장했다. 메리 케이는 누구나 노력하면 포상(핑크색 캐딜락)을 받을 수 있도록 평가 체계를 구성했다. 회사가 매년 얼마나 많은 캐딜락을 지급했는지에 의해 그 회사의 그해 성과가 결정되는 셈이다(얼마나 적게 지급했는가가 아니다). 이 방법을 통해 메리 케이는 빠르게 성장했다. 메리 케이는 여기에서 멈추지 않고 포상의 종류와 범위를 더 다양하게 확대했다. 이 회사 조직 문화에는 직원들은 누구나 노력하면 긍정적인 포상을 받을 수 있으며 긍정적인 포상이 많아질수록 직원뿐만 아니라 회사도 즐거워지는 선순환 구조가 형성됐다.
효율적 인사 평가의 필요성
< 직무수행관리(Performance Mana-gement)>를 쓴 A. 대니얼스 박사는 인사 평가 제도에 대해 다음과 같은 말을 했다. “법적인 목적을 고려한 문서화의 필요성을 고려하지 않는다면 연단위 인사 평가는 시간낭비다.”
이는 인사 평가가 필요하지 않다는 뜻이 아니라 잘못된 인사 평가의 비효율성을 지적하는 말로 해석할 수 있다. 어떤 조직에서는 인사 평가 제도가 효율적이지 못한데도 인사 평가를 자주 시행하는 것이 조직의 효율성을 높일 수 있다고 생각한다. 하지만 근본적인 문제가 있는 인사 평가 제도를 자주 시행하면 할수록 더 많은 문제가 생겨난다. 인사 평가 제도는 조직 구성원들의 긍정적인 행동과 성과에 초점을 맞추고, 가능하면 많은 조직 구성원들이 위너가 될 수 있도록 제도를 개선해야 한다. 이런 효율적인 인사 평가 제도가 도입된 기업만이 미래를 개척할 수 있다.
인사평가의 민낯
인사담당자에게 묻는다. 인사업무를 한 지 얼마 되지 않았을 때, 자사의 인사제도를 하나하나 보면서 지나치게 수준이 낮거나 또는 규정과 제도는 있지만 실질적으로는 제대로 돌아가지 않아 실망한 적이 있는지? 그렇다면 그대는 외로워할 필요는 없다. 필자가 만난 수많은, 아니 거의 대부분의 인사담당자가 비슷한 경험을 했기 때문이다.
기업 경영의 많은 분야가 그러하듯 인사평가 역시 이상적 모습과 실제 현실과의 괴리가 있을 수밖에 없다. 다른 회사들은 이상적으로 제도를 잘 운영하고 있다고 생각하지만 실제로 들여다보면 그 모습은 생각과 많이 다르며, 특히 임직원들이 체감하는 것과는 큰 차이가 있다. 필자 역시 한 회사를 다닐 때는 몰랐지만 여러 회사에 입사해서 실제 근무를 하면서, 또 컨설턴트로 많은 회사의 인사제도를 경험하면서는 괴리가 크다는 것을 이제 확신 수준으로 체감하고 있다. 이번 글에서는 현실의 그것! ‘인사평가’의 ‘민낯’에 대해 이야기해보려 한다.
우리 기업들의 인사평가는 90년대 이후 신인사제도, 연봉제 등의 도입과 함께 큰 변화가 있었다. 당시 대부분 인사 컨설팅이 직무급 또는 인사평가에 관한 내용이었으며, MBO, BSC, 상대/절대평가, 평가시스템, OKR 등 관련한 새로운 용어들이 지금까지도 계속 쏟아져 나오고 있다. 그런데 필자가 인사담당자 말고 실제 근무하는 직원들에게 “재직하고 있는 회사의 인사평가에 만족하세요?”라는 질문을 던졌을 때 글로벌 우량기업이든 국내 대기업이든, 또는 인사 전문지에 우수사례로 소개됐던 기업이든, “만족한다”는 대답을 들었던 기억은 거의 없다.
특히 지금 인사평가는 공정성을 가장 중요하게 생각하는 MZ 세대들의 등장으로 다시 한번 중요한 이슈가 되고 있다. 인재들은 처음에는 회사의 네임밸류, 처우 등 채용 당시 조건에 현혹되지만 일단 근무를 시작하고 나서는 공정한 성과보상을 가장 중요한 가치로 삼게 되며, 그것의 바탕이 되는 인사평가, 그리고 올바른 인사평가를 가능하게 하는 원활한 소통과 기업문화에 관심을 갖게 된다.
1. 인사평가를 (제대로) 하지 않는 회사가 많다고?!
필자가 첫 회사를 나와 전직하고 알게 된 사실인데, 인사평가 자체를 하지 않는 기업이 굉장히 많다는 것이다. 실제 중소기업 이하의 회사에서는 인사평가를 하는 곳이 극히 드물다. 또한 어느 정도 규모 이상의 기업에서도 제도는 있지만 실질적으로는 이루어지지 않는 곳이 상당히 많다.
필자가 컨설팅 업무를 막 시작했을 때의 일이다. 꽤 괜찮은 스펙의 인사담당자 A가 컨설턴트로의 진로를 희망했다. 그의 인사담당자로의 수준이 궁금했다. 마침 필자는 당시 모 회사의 인사평가 재설계 컨설팅을 하고 있었던 터라, 당시 고객사의 기업문화와 유사한 조건을 A에게 과제로 주고 개인적으로 어떤 방향으로 재설계를 할 것인지 안을 제시해 보라고 했다. 간단한 내용이라 금방 회신이 올 줄 알았는데, 시간이 꽤 지났는데도 답신이 없었다. 그래서 물었더니, 평가 관련 서적을 구매해서 공부를 하고 있다고 하는 것이 아닌가? 그래서 굳이 공부할 필요는 없고, 본인 회사에서 인사평가를 진행해봤다고 하니 그동안의 인사평가 경험을 응용해서 의견을 달라고 했다. 그랬더니 다음과 같은 대답이 돌아왔다.
“대표님, 죄송합니다. 사실 저희 회사는 (제대로) 평가를 하고 있지 않습니다. 제도와 규정이 있긴 한데, 임직원들 모르게 그냥 넘어가고 있고요, 소수의 의사결정자가 연공과 공로를 고려해서 순위 정도를 정하고, 보상에 일부 반영하는 정도예요. 정말 부끄럽습니다.”
더욱 충격적이었던 것은 A가 재직하는 회사는 이름만 대면 누구나 아는 큰 규모의 꽤 이름난 회사였기 때문이다.
<유명 대기업 C사의 사례>
대기업 C는 국내는 물론 국제적으로도 유명한 회사이다. 한 번은 이 회사의 직원과 편하게 이야기할 기회가 있었다. 그는 이야기 도중에 자사의 인사평가에 관해 불만을 토로했는데, C사에서는 직원들 인사평가를 하긴 하는데 그 결과를 알려주지 않는다고 했다.
대기업 C가 그런다는 것에 많이 놀라서, “아니, 학교에서도 성적을 올리려면, 자기 점수와 석차를 알아야 하는 건데, 결과를 모른다면 그러면 직원들에게 어떻게 일을 열심히 하라고 독려를 하나요?”라고 질문을 던졌다. 돌아온 대답은,
“사실 급여 들어오는 것을 서로가 몰래 비교해서 누가 평가를 잘 받았는지는 유추할 수 있습니다. 제가 보기엔 평가 결과를 직원들에게 통보하는 데 평가자가 부담을 느껴 못하고 있는 것 같아요!”
그 뒤로 필자가 컨설팅했던 수많은 회사 또한 컨설팅 희망자 A의 회사처럼 평가를 제대로 하지 않거나 또는 대기업 C와 같음을 알게 되었다. 즉 평가는 하되 그 결과에 대해서 투명하게 공개되지 않아 직원들이 자신의 평가결과를 ‘미루어 짐작’ 하는 곳이 꽤 많다는 것이다. 인사전문지를 보거나 평가 관련 서적을 보면 온갖 화려한 기법과 시스템이 난무하는데 왜 우리 기업들 평가의 민낯은 이러할까?
2. 과연 인사평가를 위한 목표설정은 꼭 필요한 것일까?
보통 성과평가를 하는 회사, 학자, 그리고 인사담당자들은 ‘목표 설정’을 매우 중요하게 생각한다. 이론적으로 그리고 합리적으로 맞는 말이다. 모든 회사에는 경영전략 혹은 경영계획이라는 것이 있고, 주어진 목표를 달성해야 올바른 성과가 측정된다. 문제는 회사 단위, 사업부 단위의 목표가 개인 평가에서는 꽤 달라진다는 것이다.
처음 MBO(Management By Objective)라는 개념이 국내에서 소개되고 목표 설정을 시작했을 때 많은 인사담당자와 임직원은 개인 목표를 합리적으로 세우는 방법에 대해 어려워했다. 가급적 주관적 내용보다는 객관적 내용으로, 정성적인 내용보다는 정량적 내용으로 기록하는 것이 바람직하다는 지침이 내려왔고, ‘숫자’로 표현되는 목표가 좋다고들 했다. 그래서 비서나 행정업무를 수행하는 직원들은 타이핑하는 문서의 수량을 기입하는 웃지 못할 사례도 있었던 것으로 기억한다. 숫자로 표현되는 경영실적을 제대로 운영하기 위해 경영관리 부서에서 개인 평가를 위한 지표관리 업무에 별도 담당자를 두어 주요 과업으로 수행하는 회사도 있었다. 그러나 시간이 지나면서 ‘숫자’ 자체가 가지고 있는 한계로 오히려 더 불합리한 평가 결과가 나오게 되는 경우도 발생했다. 예를 들어 일시적인 호황으로 매출이 폭증한 영업사원의 경우 본인의 노력은 전혀 없어도 자동으로 좋은 평가를 받게 되는 경우 숫자가 아무리 좋아도 빈축을 사기 마련이다.
특히 IT를 바탕으로 평가관리 시스템을 세일즈 하는 기업이나 일부 학자들은 이러한 목표 설정과 관리는 자주 할수록 좋다고 했었다. 그래서 실시간으로 목표를 수립, 수정, 입력하는 평가관리 패키지가 등장했고, 근래에는 언제 어디서나 관리를 할 수 있는 온라인/모바일 시스템으로 바뀌고 있다. 그러나 이 역시 본래 업무를 수행하느라 바쁜 직원들 입장에서는 또 하나의 일이 되기 때문에 임직원들에게 외면 받고 있는 추세다.
사실 MBO건 OKR이건 분명한 경영목표를 가지고 있는 조직의 리더가 아니라면 일반적인 직원들이 목표를 수립하고 관리하긴 무척 어렵다. 경영계획이나 전략을 수립해 보면 알겠지만 지금처럼 급변하는 시대에는 안정적인 사업이 아니라면 추진해야 할 과업들은 변화가 있게 마련이다. 그리고 대부분의 직원은 스스로 업무를 찾아서 하기보다는 그때그때 부서장이나 상사의 지시에 따라 업무내용이 계속 바뀌게 되어 있다. 따라서 한두 번 목표를 잡긴 하지만 결국 큰 의미가 없게 되는 경우가 많다.
3. 대한민국 직장인은 인사평가 하기에 적합하지 않은 성향이다?
인사평가에 관한 제도나 기술들은 대부분 해외에서 온 것이 많다. 목표 설정 및 평가 면담은 대부분 정보다는 업무 중심적이고, 연공보다는 합리적인 사고방식에 기인한다. 그런데 우리나라의 임직원들은 그렇지는 못했다.
지금은 절대평가가 늘어나고 있는데, 과거에는 평가의 대부분이 상대평가였고, 등급별로 배분율이라는 것이 존재했다. 절대평가를 절대 쓸 수 없었던 이유가 있다. 대부분의 평가자가 자신들의 피평가자들에게 매우 후한 등급을 주었기 때문이다. 즉 우리나라 평가자들은 관대화 경향이 매우 강했다. 그래서 그들에게 하위 평가등급을 부여하게 하는 것은 인사와 평가자와의 전쟁과도 같았다. 피평가자들도 하위 평가를 받게 되면 ‘회사에서 나가라는 것’이라는 의미로 받아들였다. 그도 그럴 것이 징계자나, 퇴직예정자같이 명백한 이유가 있는 직원을 제외하고는 하위 평가 등급을 본인의 부하직원에게 부여하는 것은 일반적인 평가자에게 상상도 할 수 없는 일이었다.
C사의 사례에서도 지적되었지만 평가 결과를 피드백하는 평가자의 부담도 매우 컸다. 피평가자와는 가급적 좋은 이야기만을 하고 싶은 평가자의 바람과는 달리 조목조목 평가 결과 및 논리를 설명하는 분위기도 무척 어색했으며, 피평가자 역시 정서상 상사와 논쟁하듯이 평가의 논리에 대해 협상하는 스타일로 대화를 나누긴 어려웠다.
관대화는 평가자가 피평가자를 평가할 때만 발생하는 것이 아니다. 직원들의 경우 본인 평가를 함에 있어서 자신을 우수한 성과 창출자로 평가하는 직원이 꽤 많다는 것을 알게 된다. 즉 조직 내에서 일을 잘 못하는 직원이라 할지라도 자신은 중간 이상은 하고 있고, 대체로 내가 가장 열심히 일하고 고생한다는 생각을 하는 경우가 많다. 그래서 평가가 어려운 것이다. 평가의 대상이 합리적이고 객관적이면 좋겠는데 적어도 자기 자신에 대해서는 주관적이다. 그래서인지 ESI(Employee Satisfaction Index) 조사를 해 봐도 평가에 대한 만족도가 높은 조직은 많지 않다.
그러나 전기했듯이 이제는 MZ 세대가 입사해 점차로 조직의 주요 오피니언 리더로 자리 잡고 있다. 임원이나 팀장의 연령도 어려지고 있다. 이들은 매우 개인적이고 객관적이며 합리적인 스타일이다. 전통적인 연공서열이나 예의, 직장에 대한 충성보다는 공정하고 합리적인 처우, 투명한 소통, 할 말은 다 하는 강단을 가지고 있는 계층이다. 지금까지 평가를 대해왔던 우리나라 임직원의 민낯도 아마 바뀔 것으로 보이며, 이에 대해 좀 더 적극적으로 대처하는 기업이 우수한 MZ 세대 인재들을 채용하고 유지할 수 있을 것이다.
4. 인사평가는 얼마나 자주 하는 것이 좋을까?
인사평가는 얼마나 자주 하는 것이 바람직할까? 1년에 한 번 하는 회사도 있고, 반년에 한 번 하는 곳도 있고, 수시로 평가를 하는 곳도 있기도 하다. 지금은 경영 환경도 급변하고 자주 소통하는 것이 바람직하고, 관련된 IT 기술도 충분히 개발되었기 때문에 가급적 자주 하자는 의견이 있을 수 있다.
그러나 평가는 경영상의 자원을 엄청나게 많이 소모하게 되는 과정이다. 모든 조직은 평가의 프로세스를 부담스러워한다. 아무래도 개개인을 판단해야 하고 그들의 서열을 정해야 하고 면담 설득을 해야 하는 과정이 쉽지는 않다. 평가운영실무를 담당했던 인사담당자들은 그러한 어려움을 잘 알고 있다. 그래서인지 컨설팅을 받거나 제도를 개선해서 평가제도를 새롭게 정비한 회사도 1회차 때는 의욕적으로 추진하지만 시간이 지남에 따라 동력을 상실해 흐지부지되는 곳도 꽤 많이 보았다.
평가 시기 역시 그 기업의 기업문화와 업태, 경영전략 등을 반영해서 시기를 정하는 것이 좋다. 최소 1년에 1회 이상은 해야겠지만 지나치게 자주 하는 것도 본업을 집중해야 하는 입장에서 부담이 될 수 있다. 따라서 인사에서도 가급적 인사평가를 위한 시간 할애, 평가자 및 피평가자의 헌신 등을 강요하기 전에 그들에게 큰 부담이 되는 점을 인식하고, 경영상 비수기와 같은 무리 없이 진행되는 시점에 불필요한 에너지 소모 없이 진행되도록 각별히 신경 써야 한다.
5. 인사평가의 성공의 키는 평가자가 쥐고 있다
필자가 평가 제도를 설계하거나 평가자 교육을 할 때 늘 전달하는 메시지가 있다. 평가는 그 제도가 중요한 것은 아니다. 또한 운용하는 시스템의 정교함과 인사팀의 관리능력도 핵심은 아니다. 가장 중요한 것은 바로 평가자의 리더십과 소통 능력이다. 평가는 제도를 만드는 교수, 컨설턴트, 인사부서가 또는 평가를 운영하는 인사담당자가 하는 것이 아니라 바로 평가자가 하기 때문이다. 지금까지 많은 기업을 관찰해 보면 전문가들은 열심히 하는데, 정작 평가자들은 제도에 대한 이해 또는 공감을 못하고 과거 자신이 피평가자였을 때의 경험을 바탕으로 평가를 진행하다가 젊은 피평가자들에게 빈축을 사는 경우를 많이 보았다.
평가자를 대상으로 한 인사평가에 대한 교육, 공감의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 필자의 경험상 교육 시 고도의 평가 이론이나 평가 트렌드의 복잡한 용어들을 강조하기보다는 그 기업의 기업문화와 유사한 조직의 ‘사례’ 중심으로 쉽고 현실적으로 풀어갈 때 효과가 좋았다. 또한 평가는 판단하고 등급을 부여하는데 그치는 것이 아니라, 면담 기법도 필요하고 평가 전후의 업무부여, 직원관리 등 그들의 리더십 스타일에 따라 다르게 발현되는 특징이 있기 때문에 평가자들이 숙련되는데 어느 정도의 시간도 필요하다.
한편 근래에는 평가자뿐만 아니라 피평가자도 평가제도에 대해 이해하고 공감을 하는 것이 중요해지고 있다. D사의 경우는 임원 및 간부 평가자 교육을 진행하다 당시 교육을 받던 대표이사의 즉각적인 판단으로, 전 직원 대상으로 피평가자 교육을 연이어서 진행한 바 있다. D사 대표이사의 판단은 매우 정확했다. 특히 피평가자 교육은 특히 다면 평가를 필수 요소로 도입하는 회사가 늘어가고 있는 지금 그 필요성이 매우 증대된다고 볼 수 있다.
인사평가는 조직이 발전하기 위해 반드시 필요하다. 성과가 뛰어난 우수한 직원에게는 그에 맞는 평가와 보상이 반드시 따라야 한다. 또한 저성과자에 대한해서는 평가의 결과를 통해 회사 차원의 메시지가 반드시 전달되어야 한다. 계속 언급하지만 지금의 MZ 세대는 지금까지 그 어떤 세대들 보다 공정하고 합리적인 평가와 보상에 민감하다. 인사담당자들은 우리 회사에 맞는 평가보상 제도를 어떻게 설계 운영하고, 인사평가의 주인공인 평가자와 피평가자를 공감시킬 것인지 끊임없이 고민해야 할 것이다.
인사평가의 계절…모두를 만족시킬 인사평가란?
변별력 확보가 없으면 평가제도 불신
최근 트렌드는 강제 상대평가의 폐지
◆모두를 만족시키는 평가제도?
◆평가제도를 불신하는 이유…
◆인사평가제의 최근 트렌드는…
12월 인사평가의 계절이 돌아왔습니다. 취업사이트 잡코리아가 올해 3월 직장인을 대상으로 한 조사에 따르면, “직장인 네명중 한명은 지난해 인사평가 결과에 불만족하고 있다”고 합니다. 그 주된 이유는 △평가자의 인맥위주 주관적 평가(44.1%) △허술한 평가제도(39.0%) △개선없는 같은 방식(28.0%) △업무특성을 무시한 획일화 된 기준(27.6%) 등이었습니다.이에 대해 글로벌 HR컨설팅 기업 콘페리(Korn Ferry)의 정현각 상무는 “완벽한 객관적인 평가는 없다”며 “‘평가는 주관적일 수 밖에 없다’는 피평가자에 대한 교육도 필요하다”고 강조했습니다. 정 상무를 통해 ‘인사평가의 본질과 최근 트렌드’를 들어봤습니다. 정 상무는 지난 11월 26일 한경 HR리더스포럼에서 이같은 주제를 가지고 화상회의 시스템 ‘줌(zoom)’을 통해 강의를 진행했습니다. 정 상무는 LG전자 인사팀 과장. 대림산업 인사팀장을 거쳐 삼성엔지니어링 인사기획업무 등 11년간의 현업경험과 머서와 콘페리 등 HR컨설팅사에서 10년의 경험을 쌓았습니다. 강의는 현장의 문제점을 콕 짚어 사례중심으로 진행됐습니다.”모든 임직원을 100% 만족시키는 평가제도는 없다.”정 상무는 “누구나 인정할 수 있는 평가제도는 존재할 수 없다”며 이같이 강조했습니다. 그는 객관적인 평가제도보다 중요한 것은 ‘평가제도의 존재이유’ 즉 ‘평가제도의 본질이 뭘까’를 먼저 고민해야 한다고 말합니다. 그는 “평가제도를 통해 조직의 문제점이 발견되고, 그 평가결과를 통해 조직의 성과를 끌어올리는 게 궁극적인 목적”이라고 말했습니다.그가 제시한 인사평가제도 점검 사항 10가지는 △평가제도 운영에 대한 판단기준이 있는가△평가의 변별력이 확보됐는가 △평가자에 대한 권한분배가 합리적인가 △평가요소가 너무 많지는 않은가 △피평가자에 대한 그룹핑이 제대로 됐는가 △평가 결과 분석을 통해 평가제도 개선이 이뤄지고 있는가 △평가제도가 일관성있게 운영되는가 △평가의 목적에 대한 공감대가 형성됐는가 △평가제도를 통해 조직의 문제점이 발견되고 개선되는가 △평가의 본질에 대한 오해는 없는가 등 입니다.임직원들이 평가제도에 대해 불신하는 것은 ‘평가의 변별력 확보’가 없기 때문입니다. 정 상무는 “최근 5년간 기업 인사평가 결과를 조사해 보니 상·하위 고가를 받은 사람의 비율이 5대5로 비슷하다”며 “결국 인사평가가 회전문식으로 운영되고 있었다”고 말했습니다. 피평가자의 실적에 대한 평가가 아닌 승진 등을 위한 배려성 인사평가 때문에 신뢰도가 떨어졌다는 이야기 입니다.또한, 평가의 피어(peer)그룹핑이 제대로 됐는지도 한번 살펴봐야 합니다. 신입사원은 당연히 차부장급보다 업무의 양과 질적인 측면에서 낮습니다. 때문에 주니어그룹,시니어그룹 등으로 그룹핑을 해야 제대로된 평가를 할수 있다는 겁니다. 평가의 본질에 대한 오해도 많습니다. 정 상무는 “많은 사람들은 객관성이 평가의 본질이라고 생각하지만 평가는 본질적으로 주관적일 수밖에 없다”고 합니다. 다만, 임직원들의 수용성을 높이기 위해 주관적인 지표를 객관화시키는 작업이 필요하다고 강조했습니다. 평가의 수용성이란 평가의 타당성과 신뢰성의 합이기 때문입니다.인사평가제도도 시대에 따라 달라지고 있습니다. 과거에는 연1회 연말에 하던 평가를 최근 경영환경의 변화로 수시 또는 분기평가를 도입하는 기업이 늘고 있습니다. 스마트폰 앱을 통한 평가가 가능했기 때문입니다. 또한, S,A,B,C,D 등의 5단계 단순 평가에서 최근에는 지속적 코칭을 통한 평가로 진화하고 있는 점도 긍정적입니다. 정 상무는 “과거에는 단순히 개인과 조직을 평가했다면 최근에는 어느부서가 더 많은 기여를 했는지를 평가하는 것으로 무게 중심이 옮겨가고 있다”고 말했습니다.잇단 다면평가 도입도 최근의 트렌드입니다. AI(인공지능)를 통한 개인 메일 업무트래픽을 보고 관련된 업무자를 다면평가 대상에 넣기도 합니다. 정 상무는 “누적된 다면평가 정보를 연말평가때 활용하는 기업이 늘고 있다”며 “하위고가 평가자들이 불만을 제기할때 다면평가 자료를 보여주면 꼬리를 내리는 경우가 종종 있다”고 말했습니다. 실제 콘페리가 ‘다면평가의 효용성’을 조사했더니, △평가의 공정성 개선(55.0%) △부서원 관리능력 향상(78.5%) △상사의 일방적 평가 개선(52.0%) 등의 긍정적인 답변을 얻었다고 합니다.최근 인사평가의 또 다른 트렌드는 ‘강제 상대등급의 폐지’입니다. GE,MS 등의 글로벌 기업들은 “우수직원에게도 상대평가로 낮은 등급이 부여돼 팀워크와 협업을 저해하고 있다”며 상대등급을 잇따라 없애고 있습니다. 대신, 하위등급은 절대평가·상위등급은 상대평가를 하는 ‘하이브리드형 인사평가’를 도입하는 기업이 늘고 있습니다. 정 상무는 특히 기업들이 강제 상대등급은 오히려 역효과가 크다고 강조했습니다. 그는 “하위등급 강제할당은 긴급한 경영현안으로 구조조정을 앞둔 시점이 아니면 오히려 임직원들의 일에 대한 의욕을 떨어뜨릴 수 있다”고 말했습니다.정 상무는 “결국 인사평가는 사람을 보는 안목과 업적을 볼 수 있는 두가지 눈을 가져야 한다”며 “인사평가는 성과평가를 통해 조직을 전사적으로 향상시키는데 목적이 있기 때문”이라고 말했습니다.공태윤 기자 [email protected]
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